Адаптация "полевых" менеджеров по продажам - Форум сообщества специалистов по управлению персоналом HR-Лига

HR-uchus* · 18.10.2014, 22:17

Здравствуйте! Недавно устроилась работать менеджером по персоналу в небольшую дистрибьюторскую компанию. Передо мной стоит решение многих задач, одна из них разработать действующую систему адаптации для торговых представителей. Процесс создания еще затрудняет отсутствие у большинства лояльности к компании, отсутствие корпоративной культуры, нежелание сотрудников учавствовать в адаптации и неверие в ее необходимость. На филиале нет директора, отделы подчиняются соответствующим отделам ЦО, поэтому нет сплочённости в коллетиве.

Поделитесь, пожалуйста, опытом! Может у кого-то есть какие-то идеи, советы, рекомендации. Буду очень благодарна!

vildana · 21.10.2014, 15:39

Как правило,над ТП стоят супервайзеры, являясь их непосредственными руководителями, они и контролируют ИС, согласно адаптационному листу или поставленные цели и задачи при его отсутствии. Я так,понимаю,в отделе ЦО кто-то конкретно их контролирует,не могут же всем скопом контролировать?? Вот этому конкретному человеку я и вменила бы разработку целей и задач на ИС и их контроль,соответственно.
Я только одного не пойму: самый главный адаптационный пункт в адаптационном листе ТП- это как правило: показательные объезды ТТ линейной либо ключевой розницы совместно с супервайзером 2-3 раза в неделю на протяжении 1 месяца. А кто с вашими ездит?

HR-uchus* · 21.10.2014, 15:50

Более подробно о филиале:

Во-первых , нет единого руководителя в филиале, подчинения подразделений централизовано ( руководителям соответствующих отделов в ЦО в другом городе). Эта одна из причин, по которой нет сплоченности в коллективе, нет видения общих целей и т.д.

Во-вторых. По структуре, у нас 5 отделов продаж. Каждый состоит из СВ и 4-х ТП. Не все СВ оформлены у нас, двое из них работают от завода-производителя, но по факту находятся у нас на офисе. Это осложняет процесс, т.к. этих СВ мы не можем дополнительно мотивировать или влиять на них. Тем более, как я указала, они подчиняются своим руководителям и никому больше.

В-третьих, нет корпоративной культуры, и как следствие, отсутствие приверженности и лояльности.

Таким образом, когда появляются вакансии ТП, зачастую, их вводит в должность работник, который увольняется. И как понимаете, частенько вносит негативную нотку в отношении к компании. Или вводит в должность СВ, на которого мы не всегда имеем рычаги влияния.

vildana · 21.10.2014, 16:07

1." Во-первых , нет единого руководителя в филиале, подчинения подразделений централизовано ( руководителям соответствующих отделов в ЦО в другом городе)" - А значит и нет контроля

,я уверена. А процесс адаптации, если это не фикция, надо контролировать. Если руководителя нет на месте постоянно- как вариант,к примеру набрали вы 2 новых ТП, пусть руководитель из ЦО организовует командировку " по месту" ну хотябы на неделю,т.е. 5 рабочих дней,чтобы ввести в курс дела. По- другому - никак,иначе- забудьте про адаптацию и просто меняйте ТП, как повезет.
2"мы не можем дополнительно мотивировать или влиять на них. Тем более, как я указала, они подчиняются своим руководителям и никому больше"- Странно.Обычно мотивация СВ привязана к общему бонусу по команде ТП в той комапнии, где он работает. И даже если он не оформлен у вас,он все равно заинтересован в сильных ТП. Обычно СВ производителя часто проводят тренинги на филиале дистрика.

3. "В-третьих, нет корпоративной культуры, и как следствие, отсутствие приверженности и лояльности"- Ну так формируйте..Зачем тогда вы там?
4. "Таким образом, когда появляются вакансии ТП, зачастую, их вводит в должность работник, который увольняется. И как понимаете, частенько вносит негативную нотку в отношении к компании. Или вводит в должность СВ, на которого мы не всегда имеем рычаги влияния. "- Если хотите все испортить- дайте увольняющемуся ТП ввести в должность нового)))))Повторюсь- СВ,даже без вашего влияния, не заинтересован в некачественной команде- это его деньги.

Alina_KF · 01.12.2014, 18:12

Цитата:

Сообщение от HR-uchus*

В-третьих, нет корпоративной культуры, и как следствие, отсутствие приверженности и лояльности.

Буду банальна, но приверженность и лояльность зачастую обеспечивает стабильность работы с достойным и справедливым уровнем финансового вознаграждения.
Ну не буду я лояльна к компании, которая заплатит мне меньше, чем другая, даже если корпоративы будут раз в неделю устраивать, и приверженность моя не повысится, если даже плюшками меня увешают : ) А то, что уборщица склада будет получать 20 000, при моих "приемлемых" (для меня, для других компаний) 10 000 - вообще сдемотивирует напрочь, даже если у большинства в компании будет 5 000 .
У вас есть данные по системам мотивации и их адекватности?

2 СВ - не ваши.. А система адаптации, которую вы пропишите - будет на них распространятся, или в вашей "юрисдикции" только 3 оставшихся?

18.10.2014, 22:17	#1
HR-uchus* Участник HR-Лиги Регистрация: 13.05.2008 Сообщений: 14 Вы сказали Спасибо: 3 Поблагодарили 1 раз в 1 сообщении	Адаптация "полевых" менеджеров по продажам Здравствуйте! Недавно устроилась работать менеджером по персоналу в небольшую дистрибьюторскую компанию. Передо мной стоит решение многих задач, одна из них разработать действующую систему адаптации для торговых представителей. Процесс создания еще затрудняет отсутствие у большинства лояльности к компании, отсутствие корпоративной культуры, нежелание сотрудников учавствовать в адаптации и неверие в ее необходимость. На филиале нет директора, отделы подчиняются соответствующим отделам ЦО, поэтому нет сплочённости в коллетиве. Поделитесь, пожалуйста, опытом! Может у кого-то есть какие-то идеи, советы, рекомендации. Буду очень благодарна!

21.10.2014, 15:50	#3
HR-uchus* Участник HR-Лиги Регистрация: 13.05.2008 Сообщений: 14 Вы сказали Спасибо: 3 Поблагодарили 1 раз в 1 сообщении	Более подробно о филиале: Во-первых , нет единого руководителя в филиале, подчинения подразделений централизовано ( руководителям соответствующих отделов в ЦО в другом городе). Эта одна из причин, по которой нет сплоченности в коллективе, нет видения общих целей и т.д. Во-вторых. По структуре, у нас 5 отделов продаж. Каждый состоит из СВ и 4-х ТП. Не все СВ оформлены у нас, двое из них работают от завода-производителя, но по факту находятся у нас на офисе. Это осложняет процесс, т.к. этих СВ мы не можем дополнительно мотивировать или влиять на них. Тем более, как я указала, они подчиняются своим руководителям и никому больше. В-третьих, нет корпоративной культуры, и как следствие, отсутствие приверженности и лояльности. Таким образом, когда появляются вакансии ТП, зачастую, их вводит в должность работник, который увольняется. И как понимаете, частенько вносит негативную нотку в отношении к компании. Или вводит в должность СВ, на которого мы не всегда имеем рычаги влияния. __________________ Татьяна

21.10.2014, 16:07	#4
vildana Эксперт HR-Лиги Регистрация: 28.11.2007 Адрес: Киев Сообщений: 1,845 Вы сказали Спасибо: 720 Поблагодарили 1,400 раз(а) в 701 сообщениях	1." Во-первых , нет единого руководителя в филиале, подчинения подразделений централизовано ( руководителям соответствующих отделов в ЦО в другом городе)" - А значит и нет контроля,я уверена. А процесс адаптации, если это не фикция, надо контролировать. Если руководителя нет на месте постоянно- как вариант,к примеру набрали вы 2 новых ТП, пусть руководитель из ЦО организовует командировку " по месту" ну хотябы на неделю,т.е. 5 рабочих дней,чтобы ввести в курс дела. По- другому - никак,иначе- забудьте про адаптацию и просто меняйте ТП, как повезет. 2"мы не можем дополнительно мотивировать или влиять на них. Тем более, как я указала, они подчиняются своим руководителям и никому больше"- Странно.Обычно мотивация СВ привязана к общему бонусу по команде ТП в той комапнии, где он работает. И даже если он не оформлен у вас,он все равно заинтересован в сильных ТП. Обычно СВ производителя часто проводят тренинги на филиале дистрика. 3. "В-третьих, нет корпоративной культуры, и как следствие, отсутствие приверженности и лояльности"- Ну так формируйте..Зачем тогда вы там? 4. "Таким образом, когда появляются вакансии ТП, зачастую, их вводит в должность работник, который увольняется. И как понимаете, частенько вносит негативную нотку в отношении к компании. Или вводит в должность СВ, на которого мы не всегда имеем рычаги влияния. "- Если хотите все испортить- дайте увольняющемуся ТП ввести в должность нового)))))Повторюсь- СВ,даже без вашего влияния, не заинтересован в некачественной команде- это его деньги.

21.10.2014, 15:39	#2
vildana Эксперт HR-Лиги Регистрация: 28.11.2007 Адрес: Киев Сообщений: 1,845 Вы сказали Спасибо: 720 Поблагодарили 1,400 раз(а) в 701 сообщениях	Как правило,над ТП стоят супервайзеры, являясь их непосредственными руководителями, они и контролируют ИС, согласно адаптационному листу или поставленные цели и задачи при его отсутствии. Я так,понимаю,в отделе ЦО кто-то конкретно их контролирует,не могут же всем скопом контролировать?? Вот этому конкретному человеку я и вменила бы разработку целей и задач на ИС и их контроль,соответственно. Я только одного не пойму: самый главный адаптационный пункт в адаптационном листе ТП- это как правило: показательные объезды ТТ линейной либо ключевой розницы совместно с супервайзером 2-3 раза в неделю на протяжении 1 месяца. А кто с вашими ездит?