СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
|
|
|
|
Обучение и развитие персонала Планирование и организация обучения и профессионального развития персонала. Управление карьерой работника. Кадровый резерв |
|
Опции темы |
09.04.2008, 13:55 | #1 |
Новый участник HR-Лиги
Регистрация: 01.03.2007
Сообщений: 4
Вы сказали Спасибо: 0
Поблагодарили 0 раз(а) в 0 сообщениях
|
Как прописать лестницу роста сотрудника и проводить оценку?
Добрый день, поделитесь, коллеги, опытом или мнениями. Профиль работы моей компании – ИТ-консалтинг. Штат – более 300 чел., работа на проектах.
Хотим прописать лестницу роста сотрудника: консультант – ведущий консультант – руководитель группы – руководитель проекта. Хотим разработать условия или критерии перехода с одной ступени на другую. Цель - показать возможности роста в компании, обоснование увеличения оплаты, стимулирование саморазвития сотрудников, планирование обучения. Проблема: не знаю с чего начинать. Не понимаю пока, какими должны быть эти критерии перехода (наверное количество успешных проектов, технические знания, личные и деловые качества качества и т.д.). Но ведь набор компетенций, наверное, должен быть разным для ведущего консультанта и руководителя группы например? Как видеть эту разницу и отобразить в цифрах? Понимаю, что инструментом реализации всего этого должны стать оценочные процедуры (аттестация? метод 360? Ассесмент-центр?). Вопрос: как прописать эти критерии, или как их «оцифровать», чтобы в ходе аттестации их можно было оценить, и сделать вывод, что консультант Иванов достоин занять должность ведущего консультанта, а ведущему консультанту Петрову еще рано быть руководителем группы. И какой из методов оценки целесообразно применять в этом случае? Извините за сумбурность , но готова ответить на возникающие у вас по ходу вопросы. Спасибо! |
09.04.2008, 18:27 | #2 |
Ветеран HR-Лиги
Регистрация: 26.03.2008
Сообщений: 2,013
Вы сказали Спасибо: 444
Поблагодарили 949 раз(а) в 467 сообщениях
|
Возможно сами сотрудники могут многое рассказать по этому вопросу ...
|
10.04.2008, 15:16 | #3 |
Активный участник HR-Лиги
Регистрация: 23.01.2008
Адрес: Украина, Киев
Сообщений: 110
Вы сказали Спасибо: 0
Поблагодарили 0 раз(а) в 0 сообщениях
|
Начните с построения модели компетенций (если у вас ее нет). Добавьте соответсвующую секцию в должностные инструкции (полагаю, что они у вас имеются).
При этом особое внимание уделите описанию оценочной шкалы (уровней) для каждой компетенции. Понимание, что стоит за каждым уровнем важно для моделии вообще, но тем более это важно, когда от этого зависит карьерный рост. Далее, условия по переходу по уровням лестницы можно разделить на 3 части: 1. Требования по компетенциям 2. Требования по эффективности (результатам) работы 3. Другие условия Требования по компетенциям вытекакают из соответствующей секции должностной инструкции, при этом если вы будете использовать какое-то ПО, то удобно визуально отображать результаты 2 сравнений: - «Наложение» профиля компетенций текущей должности и желаемой должности. Сотруднику видно, что нужно знать/уметь на новой должности по сравнению с текущей - «Наложение» профиля компетенций желаемой должности и результатов последней оценки по этим компетенциям. Тут сотрудник видит, какие компетенции ему необходимо развивать, чтобы занять желаемую должность. Касательно метода оценки, ИМХО, для таких целей лучше весго подойдет 180, то есть сотрудник и менеджер. Мнение коллег, если они знаю, что эта оценка влияет на карьерный рост, может быть «неискренним», при чем как в ту, так и в другую сторону. Но, повторюсь, это ИМХО. Требования по эффективности – зависят от того, что у вас в компании работает по управлению и оценке эффективности. В любом случае, нужно по возможности сделать эти требования как можно более четкими. Выполнение месячных планов – в течении какого срока; положительные отзывы клиентов – сколько? Другие требования – это специфика вашей компании. Например может быть требование по количеству лет, проработанных в этой компании и т.д. Еще несколько моментов: - Требования должны быть маскимально понятны для сотрудников, в разрезе того, как их выполнить - Возможны ситуации, когда сотрудник подходит по своим качествам, но предоставить ему повышение нет возможности. Например, в вашем примере «относительно легко» можно дать сотруднику ведущего консультанта, поскольку это скорее профессиональный уровень. Но для того чтобы дать «руководителя группы (отдела)», этот отдел нужно иметь, то есть должна быть открытая вакансия. А ждать ее можно долго. Объясните это сразу свои сотрудникам, иначе рискуете получить конфликт «меня обманули» и потерять ценного кадра. - Не исключайте человеческий фактор из принятия решения. Иногда сотрудник формально подходит для повышения, но по каким-либо причинам руководитель может быть против (отношение коллектива, слабоописываемые личные качества, да и просто интуиция менеджера). То есть сотрудники должны понимать, что окончательное решение все равно принимает руководитель. Вообщем похвальная инициатива, но ее успех также зависит от зрелости вашей компании в целом, от многих сопутствующих областей... Будут еще мысли - напишу :wink: Но и вы, если не секрет, пишите о результатах, интересно! |
10.04.2008, 17:56 | #4 |
Новый участник HR-Лиги
Регистрация: 01.03.2007
Сообщений: 4
Вы сказали Спасибо: 0
Поблагодарили 0 раз(а) в 0 сообщениях
|
спасибо за комментарии и идеи!
с моделью компетенций вроде как определились. со шкалой - тоже. сложнее со знаниями, навыками, результатами... Включать в оценку конкретные результаты не получается, потому что их просто нет. Это проект, и сотрудник работает там как один из членов проектной команды. проекты длятся по пол-года, году... результат - вовремя закрытая фаза проекта, над которой работает команда.... еще есть трудности в оценке знаний и навыков. каждый сотрудник работает на разных проектах, где требуются знания разных аспектов внедряемой системы, как стандартизировать оценку знаний, т.е. профессиональных компетенций? пробовали собирать отзывы руководителей проектов, но в этом тоже есть субъективизм. если проверять знания с помощью тестов, то кто то же должен их составлять, эксперт в этой области? причем, для разных уровней должностей они должны быть разными, а еще к тому же для каждой аттестации они должны быть разными. вообще-то главная проблема, конечно, в неготовности и отсутствии должной поддержки со стороны руководства - они долны выделять экспертов для поддержки HR в проведении аттестации, для професииональной экпертизы аттестуемых, или хотя бы подготовки тестов.. а как в считаете, viking24, какой наиболее эффективный способ оценки технических знаний и навыков: тестирование или оценка эксперта в данной области, проводимая в форме интервью? |
11.04.2008, 10:53 | #5 | ||||
Активный участник HR-Лиги
Регистрация: 23.01.2008
Адрес: Украина, Киев
Сообщений: 110
Вы сказали Спасибо: 0
Поблагодарили 0 раз(а) в 0 сообщениях
|
Цитата:
Цитата:
Цитата:
1. Написать процедуру на лист А4, в которой будет говориться, что общий план продвижения по карьерной лестнице вот такой-то, и решение принимается руководителем на основании навыков и результатов работы. Вообщем задекларировать намерение, прописать общие основные моменты, а со временем совершенствовать эту процедуру. Естественно будут недочеты, но зато можно сделать быстро и персонал будет видеть, что руководство об этом думает 2. Сначала внедрить (привести в порядок) поочередно систему оценки компетенций, оценик результатов и т.д. А потом уже на их базе строить карьерные планы. Цитата:
Не заморачивайтесь с тестами для оценки внутреннего персонала. Они очень быстро устареют (в частности, после того как пару человек их пройдут, вопросы станут известны всем остальным :wink: ), а ресурсов на постоянное обновление вам никто не даст. Тесты можно использовать при рекрутменте и для определенных IT специальностей, где можно поставить четкий однозначный вопрос. |
||||
11.04.2008, 13:41 | #6 | |||
Новый участник HR-Лиги
Регистрация: 01.03.2007
Сообщений: 4
Вы сказали Спасибо: 0
Поблагодарили 0 раз(а) в 0 сообщениях
|
Цитата:
Цитата:
Цитата:
сейчас в процессе обдумывания и написания плана действий, буду благодарна за возможность обращаться за уточнением некоторых возникающих в процессе вопросов! |
|||
16.04.2008, 10:59 | #7 |
Активный участник HR-Лиги
Регистрация: 19.01.2007
Адрес: Киев
Сообщений: 101
Вы сказали Спасибо: 0
Поблагодарили 0 раз(а) в 0 сообщениях
|
Найдите книгу "Управленческое консультирование" Милана Кубра, там отдельная глава посвящена карьере консультанта , а заодно хорошо прописаны : 5 фаз консультирования, навыки консультанта по уровням, особенности отбора консультантов, модель отчета консультанта и приведены различия консультирования в зависимости от сферы применения. Как бонус - очень обширная библиография по управленческому консультированию. (оригинальное название -Management Consulting. A gulde to the profession. ) в эл. виде у меня к сожалению нет
|
16.04.2008, 17:05 | #8 |
Новый участник HR-Лиги
Регистрация: 01.03.2007
Сообщений: 4
Вы сказали Спасибо: 0
Поблагодарили 0 раз(а) в 0 сообщениях
|
спасибо за информацию по книге!
|
16.04.2008, 18:33 | #9 |
Активный участник HR-Лиги
Регистрация: 18.10.2006
Адрес: Симферополь, Киев, Северодонецк, Москва
Сообщений: 77
Вы сказали Спасибо: 6
Поблагодарили 49 раз(а) в 25 сообщениях
|
Развитие персонала
Во-первых, необходимо чётко разделить (и никогда не смешивать!) оценку профессиональных знаний и оценку/аттестацию деловых и личностных качеств работника, т.е. т.н. оценку по компетенциям. Это-типичная и, к сожалению, часто повторяющаяся ошибка и управленцев, и эйчаров.
Профзнания проверяются аттестационными комиссиями на базе или соответствующих ведомственных, или корпоративных квалификационных справочников; иногда даже это- экзаменационные билеты, задачи. Там вопросы и техники, и технологии, и экономики, и менеджмента/маркетинга. А оценку личностных и деловых компетенций лучше проводить по методике 360 градусов. При наличии программного продукта оценки будут именно "360", а не "180", т.к. ПО обеспечивает практически полную анонимность ответов (ответы будут искренними, объективными). И результаты такой аттестации будут конфиденциальны, т.е. доступны только тем, кто решает задачи развития/продвижения/обучения работника (непосредственный руководитель, HR-менеджер). Но для этого необходимо иметь профессионально разработанный базовый перечень компетенций и оценочные/балльные характеристики каждой, который можно адаптировать под задачи и профессии компании. Профаттестацию организовать по силам любому предприятию без привлечения сторонних консультантов. Аттестацию "360" можно проводить только при наличии апробированной автоматизированной системы. Иначе результаты будут некорректными и недостоверными. Будут дискредитированы и методика, и специалисты. Ошибки здесь недопустимы. Кстати, такие системы обычно позволяют не только проводить повторные (через полгода/год) аттестации, но и выдавать сравнительные графики типа "было-стало", что показывает динамику изменений не только общей оценки специалиста, но и по каждой компетенции отдельно. Если есть вопросы - пишите в личку. |
17.04.2008, 09:15 | #10 | ||||||
Активный участник HR-Лиги
Регистрация: 23.01.2008
Адрес: Украина, Киев
Сообщений: 110
Вы сказали Спасибо: 0
Поблагодарили 0 раз(а) в 0 сообщениях
|
Re: Развитие персонала
Цитата:
То есть профессиональные навыки/знания - это, по вашему, не компетенции? Это с чего вы такое взяли? Цитата:
Есть различные категории компетенций (в том числе и профессиональные, хотя вы их почему то решили исключить) и есть различные способы их оценки, которые должны выбираться в зависимости от специфики организации и ее бизнес процессов. Например, иногда для оценки профессиональных компетенций лучше применить 360 среди сотрудников одинаковой специализации, участвующих некоторое время в одном проекте. А иногда 360 будет плохо подходить и для оценки личностных компетенций - например, для оценки комивояжеров, которые и с менеджером свои пересекаются крайне редко, а уж друг с другом тем более. Вообщем, в любом случае нужно исходить от ситуации. Цитата:
Но опять же это не догма, нужно смотреть по ситуации. Цитата:
Цитата:
Цитата:
|
||||||