Мотивация руководителя в обучении персонала
 

Добрый день!
Пишем статью связанную с обучением персонала. Встал вопрос о мотивации начальства в обучении своих сотрудников. Интересно какими цифрами они обычно оперируют, например, у обученных сотрудников на 15% поднялись продажи или лояльность клиентов после тренинга посвященному этике делового общения повысилась на 14,94%.
Буду благодарен за помощь!!!

Честно говоря, не совсем понял вопрос...:?
Обычно HR мотивирует руководству необходимость проведения обучения...
КАК ?
Поиск по форуму...

Да именно это меня и интересует. Спасибо, пытаюсь найти, пока не очень получается.

а я хочу сказать, что крайне сложно найти прямую взаимосвязь между тренингом и результативностью последующей работы участников.

Т.к. тренинг дает только ИНСТРУМЕНТ(+ непродолжительную мотивацию к его использованию - но это тоже не всегда), а это только ОДИН фактор - влияющий на результат деятельности работника.

А есть еще другие факторы:

1) Умение участников воспользоваться этим инструментом
2) Осознанная или не осознанная Мотивация/Сопротивление самих участников пользоваться инструментом
3) Осознанная или не осознанная Мотивация/Сопротивление руководителей участников, чтобы последние пользовались инструментом
4) Наличие/отсутствие корпоративной культуры/стандартов/системы - которые давали возможность участникам - применять полученный инструментарий...

Потому когда идет планирование обучения - всегда нужно реалистично понимать, на какие факторы мы влияем, и соответственно какие показатели мы можем использовать для оценки результативности тренинга.

ПЫСЫ
Поэтому я всегда рекомендую любой обучающий проект рассматривать комплексно, как проект внедрения изменений, со всеми вытекающими выводами и подходами.

Як тільки не розводять керівників! :thumbs up:

Мотивація керівника до організації навчання своїх підлеглих залежить від його загального рівня розвитку, рівня освіти у сфері бізнесу і ситуації в компанії / департаменті.
А стимули - то вже питання рівня керівника і/чи майстерності продавця.

если руководитель заинтересован в долгосрочных отношениях со своими сотрудниками, он будет вкладывать в обучение, особенно в обучение "локомотивов" компании.

Я придерживаюсь того мнения, что более-менее нормальный руководитель осознает необходимость обучения сотрудников, а тот, кому все равно, лишь бы деньги зарабатывались (а если нет - голову с плеч) - не является для меня руководителем в полном понимании. ИМХО.
Что касается вида и периодичности обучения, его целей и ожидаемых результатов - это уже вопрос диагностики (профессиональных аттестаций, колебаний мотивации, результатов работы и их динамики, учитывая сезонность и особенности рынка).
В конце концов, руководитель сам должен постоянно образовываться, держа руку на пульсе реального времени. И если он это делает, да еще и с реальной пользой для себя (и Компании) - плюс, если понимает, что это плюс - а еще и заботится о персонале (хотя бы его ключевой части) - то обязательно займется сам или поручит HR-у вопрос обучения... Вот.

PS. Не внутренний HR, поэтому приношу извинения за возможные неточности в формулировках. Главное сейчас - мысль :)
PPS. По цифрам - мне кажется, что это очень "гибкий" вопрос :) Чтобы понимать, что цифры выросли ИМЕННО после прохождения тренинга, и это не связано более ни с какими иными внешними/внутренними факторами - нужно очень постараться. :)

Если я правильно понял вопрос – вы спрашиваете почему руководители решают заказать тренинг или обучение персонала?
Если я не так понял вопрос, переформулируйте его в стиле:
- Что хотят получить руководители на выходе тренинга? Какие задачи ставят перед тренером?

С одной стороны руководители оперируют цифрами. Конечно, для контроля, анализа, принятия решения нужны цифры. И руководитель, как правило, хочет улучшить эти показатели.
И вот здесь приглашают тренера. В этот момент, в совместной беседе, если хотите в предтренинговой диагностике, лучше выявить причины, которые влияют на эти показатели. И ставить задачу тренеру по работе с этими причинами.
Например, из моих заказов:
- Я хочу, чтобы работники торгового зала начали по-другому воспринимать приходящего покупателя. Не как надоевшую, мешающую муху, а как инвестора, который приносит в наш магазин деньги…
- Я хочу, чтобы мои менеджеры были в переговорах ведущими, а не ведомыми, умели управлять ходом беседы, придерживаться запланированного сценария переговоров…
- Я хочу, чтобы мои менеджеры перестали спорить с Клиентом…
- Я хочу, чтобы мои менеджеры (торговые представители) начали делать допродажи, а не просто принимали заказ по телефону (заполняли заявку в торговой точке) – это ж уже просто диспетчер…
А вот уже качественные изменения в модели поведения могут привести к улучшению цифр, согласен с коллегами – опять же если сработает вся цепочка, комплекс.

Из опыта скажу. Топы все больше верят цифрам, но и подвязывают консалтинг на конечный результат. Если я говорю: результат будет ...%, мне тут же зашивают в договор, что получение 100% гонорара возможно, только при увеличении продаж на ,,,%. Я себя в обиду не даю, вписываю в договор условия, при которых гарантирую результат.
Обычно, это легко убеждает руководителя в том, что я не собираюь "прокукарекать, а дальше, хоть рассвет не наступай", и его заставляет приложить усилия для внедрения технологии.

Читая всё вышесказанное вижу - тема крутится вокруг обучения=тренингов. Но всё дело в том, что в таком контексте тема значительно сужается, а, значит, снижается эффективность. Если руководитель (заказчик) считает, что после проведённого тренинга условно говоря уровень продаж должен повысится на энное колличество %, то, конечно, вменяемый тренер ему этого не пообещает.

Если кому интересно, мои размышления на этот счёт как хуара-руководителя уже энное колличество лет: в компании важно формировать базовое понятие РАЗВИТИЯ сотрудников, в рамках которого может (и то, при необходимости) проводиться обучение, а в рамках обучения, как один из элементов (и то при необходимости) проводятся тренинги. В том числе используя целый ряд дополнительных форм таких как инструктаж, наставничество, коучинг, индивидуальное обучение (я вкладываю понятие приобретение дополнительной квалификации либо "расширение" квалификационного поля).

А возвращаясь к вопросу как мотивировать руководителя на обучение подчинённых - мыслю так. Руководитель должен условно выполнить план на Х грн, дол.. Для этого ему нужны ресурсы (в том числе человеческие), далее, если он уж совсем не дурак, а под боком хоть более-менее вменяемый хуар, он задастся вопросом какой квалификацией и мотивацией должны эти самые "ресурсы" обладать. Составляется идеальный "портрет" такого подчинённого и с ним сравниваются все "портреты" реальных, работающих в отделе людей, далее строится план развития по каждому, план развития. И вот тогда это приобретает наглядность и руководитель становится активным участником процесса, а что касается конкретных и измеримых результатов - ответы на эти вопросы даёт именно КОУЧИНГ. Как методика.