СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

На портал Новости Библиотека статей Нормативная база Глоссарий ПРАВИЛА  ФОРУМА

События Производственный календарь Образцы документов Книжная полка

Вернуться   Форум сообщества специалистов по управлению персоналом HR-Лига > Трудовое законодательство и кадровое делопроизводство > Кадровая документация

Кадровая документация Штатное расписание. Ведение личных дел. Документы о структуре компании. Номенклатура дел. Регистрация документов. Хранение документов. Передача дел в архив. Журналы, книги. Положения, инструкции. Справки, выписки, характеристики

Ответ
 
Опции темы
Старый 12.04.2011, 12:40   #1
Нубук
Новый участник HR-Лиги
 
Регистрация: 12.04.2011
Сообщений: 1
Вы сказали Спасибо: 0
Поблагодарили 0 раз(а) в 0 сообщениях
По умолчанию Корпоративные документы: полный пакет

Уважаемые коллеги!
Поделитесь документами, корпоративными, какие есть. Нужно сделать целую подборку разных положений, регламентов, политик, инструкций. Все указания о компании и другие секреты можно удалить, конечно. Нужны сами тексты этих положений, чтобы сделать свои.
1. Положение о нематериальной мотивации
2. Положение о материальной мотивации
3. Положение о наставничестве
4. Книга сотрудника: свод правил и положений
5. Регламент подбора персонала
6. Политика управления персоналом объединенной компании (можно любой)
7. Положение о корпоративной культуре
8. Правила внутренней коммуникации
9. Положение об оценке персонала
10 Положение о структуре должностных уровней и ранжирования должностей
11 Положение об организационной структуре компании (или как бы оно не называлось)
12. Положение о карьерном развитии и передвижении персонала (грейды, или для примера что-то другое)
13. Положение об обучении персонала
и другие
Нубук вне форума   Ответить с цитированием
Старый 12.04.2011, 14:20   #2
Befis
Эксперт HR-Лиги
 
Регистрация: 12.07.2010
Сообщений: 2,702
Вы сказали Спасибо: 3,559
Поблагодарили 5,017 раз(а) в 2,069 сообщениях
По умолчанию

флэшки не хватит...
а "погуглить или "поиск" на портале/форуме не пробовали
Цитата:
Сообщение от Нубук Посмотреть сообщение
Нужны сами тексты этих положений, чтобы сделать свои.
1. .....
13.
и другие
Жаль я не могу "вложить" сюда весь свой комп...
Befis вне форума   Ответить с цитированием
Эти 2 пользователя(ей) сказали «Спасибо» Befis за это полезное сообщение:
Varvara_ (19.04.2011), Мотя (13.04.2011)
Старый 12.04.2011, 14:27   #3
Ilit
Эксперт HR-Лиги
 
Аватар для Ilit
 
Регистрация: 28.02.2006
Адрес: Киев, Львов
Сообщений: 781
Вы сказали Спасибо: 313
Поблагодарили 502 раз(а) в 187 сообщениях
По умолчанию

А Вам нечем полки в кабинете занять? А то с таким подходом наваять положения можно хоть за неделю, только это все - макулатура.

И второй такой момент: это же труд чей-то, зачем кому-то отправлять наработки многих лет?! Мы, тут, конечно, делимся формами и бланками (для хорошего человека не жалко), но когда видим, что человек работает над внедрение проекта нового.
__________________
С ув.,
Оксана Краснопольская
"Бизнес - это люди и идеи..."
Ilit вне форума   Ответить с цитированием
Эти 6 пользователя(ей) сказали «Спасибо» Ilit за это полезное сообщение:
Befis (13.04.2011), hrtata (12.04.2011), Mardge (13.04.2011), Trishka (12.04.2011), Yudjina (12.04.2011), Мотя (13.04.2011)
Старый 13.04.2011, 19:31   #4
Мотя
Эксперт HR-Лиги. Модератор
 
Аватар для Мотя
 
Регистрация: 05.03.2009
Адрес: Украина
Сообщений: 20,244
Вы сказали Спасибо: 14,821
Поблагодарили 20,235 раз(а) в 10,030 сообщениях
Счастье

Цитата:
Сообщение от Нубук Посмотреть сообщение
Нужны сами тексты этих положений, чтобы сделать свои.

Ничего себе...Жаль, что нет присвистывающего смайлика....

Т.е., я разрабатывала сии произведения искусства, писала сочинения на вольные и невольные темы, носила директору, он корректировал, я дополняла-исправляла, трудилась не один день и не один, может быть, год, потому как год от года все совершенствовалось, дополнялось, уточнялось.......
А тут взять: трах-бах, да и выложить тексты - моей интеллектуальной собственности....за одну секунду....
Мда-а-аа....А почему бы Вам не погуглить и не срисовать то, что Вам выдаст гугл?

Вот, взяла, задала поиск, выбрав наугад, мне открылось море откровений.....
Вот одно из них:

ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА
1. Область применения
Настоящее положение устанавливает организацию и порядок проведения оценки персонала (директора направлений, начальники бюро, начальники цехов). Приложение 2.
Положение предназначено для директоров направлений, руководителей подразделений, сотрудников отдела найма, подготовки и развития персонала.
2. Термины, сокращения и структура
2.1. В настоящем положении применяют следующие термины с соответствующими определениями:
Оценка персонала: оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития с целью выработки конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом.
Оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год).
2.2. Данный документ включает в себя:
-Стандарт предприятия (оценка персонала, ориентированная на результат)
-Приложение А (Бланк ежегодной оценки результатов деятельности)
-Приложение В (Список сотрудников, участвующих в процедуре оценки)
- Форма 1 (Оценка результатов относительно целей за предыдущий год).
- Форма 2 (Цели и задачи на следующий год).

3. Общие положения
3.1. Процедура оценки персонала включает следующие этапы:
  • подведение итогов за текущий год;
  • составление списка целеей на предстоящий год;
  • проведение интервью с руководителем с целью оценки результатов деятельности и согласования, целей на предстоящий год.
  • оценка достигнутых результатов и подведение итогов.
Управление по целям позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс
3.2.Период проведения оценки персонала.
Оценка персонала проводится ежегодно, по итогам текущего года, на основании приказа Генерального директора в соответствии с графиком, представленным Управлением по персоналу.
3.3. Целевая группа.
Директора направлений, начальники бюро, начальники цехов.
4. Порядок проведения процесса оценки персонала
4.1. Сотрудникам, участвующим в процедуре оценки деятельности, раздают бланки (Приложение 1) и объясняют значение процедуры.
4.2. Участники заполняют бланк по результатам деятельности за текущий год (Форма 1)
4.3. Участники составляют список целей, которые, по их мнению, позволяют добиться установленного уровня рабочих показателей. Этот список целей должен учитывать цели, стоящие перед подразделением (организацией), и включать в себя план саморазвития работника (Форма 2)
4.4. Заполненный бланк передают непосредственному руководителю.
4.5. Проведение непосредственным руководителем интервью с целью оценки результатов за текущий период и согласования целей на предстоящий год.
4.6. Обсуждение поставленных целей с непосредственным руководителем, внесение соответствующих корректив и утверждение поставленных целей. При этом руководитель выступает не в роли судьи или оценивающего, а скорее в роли консультанта, наставника или учителя, ориентированного на развитие подчиненного.
4.7. Непосредственный руководитель обсуждает с подчиненным результаты его деятельности, а также профессиональное поведение сотрудника, которое привело к данным результатам. Затем руководитель формирует решение по результатам оценки деятельности.
4.8. Итоговая оценка результатов, достигнутых подчиненным (Приложение 2).
4.9. Бланки оценки хранятся у непосредственного руководителя, при этом все изменения (цели, задачи, условия, сроки выполнения) фиксируются в них.
4.10.Копия бланка оценки, заверенная подписями и утвержденная у вышестоящего руководителя, передается в Управления по персоналу как отчет о проведенной оценке.
5. Требования, предъявляемые к процессу оценки персонала /памятка сотруднику, участвующему в оценке персонала.
5.1. Оценка результатов деятельности сотрудника за текущий год.
Выбор приоритетных областей.
Следует выбрать от двух до пяти приоритетных областей или задач, которые будут наиболее важными и могут быть использованы в качестве основы для оценки руководителем.
Примеры:
  • количество рассмотренных дел;
  • готовые проекты;
  • выработка нормативных документов;
  • подготовка справок;
  • подготовка основы для принятия решений;
  • подготовка сценариев;
  • научные статьи;
  • лекции;
  • подготовка анализа;
  • количество решений по рассмотренным делам;
  • сокращение сроков обработки дел;
  • повышение степени удовлетворенности клиента;
  • сокращение затрат на определенный продукт;
  • разработка новых концепций/систем/методов/услуг;
  • разработка нового продукта и т.д.
Для каждого выбранного результата или целевой области нужно ответить на следующие вопросы:
  • 1. Что необходимо получить в итоге?
  • 2. Какого объема необходимо достичь?
  • 3. Каков крайний срок?
  • 4. Каков искомый уровень качества и как можно его измерить?
  • 5. Какие ресурсы необходимы?
  • 6. Прочие предпосылки и условия.
Две стороны обсуждают полученные результаты в свете целей, предусматривавшихся на рассматриваемый период. Степень достижения целей оценивается по шкале, приведенной ниже:
5 - отлично
4 - очень хорошо
3 - хорошо
2 - недостаточно
1 - плохо (без видимых результатов).
Оценка выставляется по каждой результативной области, для которой определялись цели. Поставив определенный балл, стороны должны быть в состоянии обосновать свой выбор.Согласованные показатели и условия формулируются и регистрируются в использующихся в процессе оценки документах по результатам (Форма 1).
5.2. Постановка целей на предстоящий год.
На базе оценки полученных результатов две стороны обсуждают будущие задачи подразделения. Согласовываются новые цели на следующий период. Выбираются от 2 до 5 приоритетных областей с соблюдением равновесия между текущими делами и направлением развития.
Поставленные цели должны отвечать следующим требованиям:
  • Рабочие цели должны поддаваться четкой количественной или качественной оценке. Те цели, достижение которых не может быть подтверждено (либо на основании измерений, либо качественных/экспертных оценок), должны по мере возможности отбрасываться.
  • Следует ставить достаточно сложные, напряженные, перспективные цели. Постановка слишком простых целей не мотивирует работников и вызывает формальное отношение к работе.
  • Цели должны быть конкретными. Не следует формулировать цели в общем виде, как, например: «улучшить отчетность», «наладить систему связей», «работать более внимательно", «уделять больше внимания клиентам».
  • Должен быть четко определен срок исполнения.
  • Цели должны быть реалистичными, то есть такими, которые могут быть достигнуты исполнителем.
  • Они должны быть в пределах компетенции того работника, для которого они поставлены. Если ситуация не зависит целиком и полностью от усилий данного работника, то свою нерадивость он всегда может списать на плохую работу других людей или других служб.
  • Работник должен видеть, что достижение поставленных целей связано с его карьерным ростом или развитием.
  • Цели должны быть зафиксированы в письменном виде ясным, понятным, четким языком;
  • Важно, чтобы исполнители активно участвовали как в процессе определения целей, так и в разработке плана действий. Необходим высокий уровень сотрудничества со стороны подчиненных;
  • Цели и план действий должны служить основой для регулярного подведения итогов работы. Регулярные встречи, специально посвященные подведению итогов, дают возможность руководителю и работник обсудить достигнутый прогресс и в случае необходимости - скорректировать цели.
После того как цели обозначены, необходимо определить следующее:
1. Чего следует достичь?
2. Каков должен быть объем/охват?
3. Какие крайние сроки следует установить?
4. К какому уровню качества мы стремимся и как его измерить?
5. Какие ресурсы необходимы для этого?
6. Какие еще необходимы предпосылки?
Некоторые результаты могут быть измерены непосредственно, например количество рассмотренных дел, количество рассмотренных дел на одного сотрудника, среднее время обработки дел определенного вида.
В других сферах может не быть методов прямого измерения. В таких случаях участвующие стороны должны совместно разработать методики, по которым они смогут в будущем.
5.3. Примеры того, как могут быть схематически описаны конкретные цели в рамках области.
Это описание не следует рассматривать как ключ к верным результатам. Удовлетворительное описание целей можно дать только в том случае, если они четко связаны с реальностью.
Пример №1
Чего необходимо достичь? До какой степени? Крайние сроки/
временные рамки Уровень качества Ресурсы Прочие условия/
предпосылки Оценка Сокращение времени обработки дел ...... Среднее время обработки должно быть сокращено на 15% с 40 до 34 рабочих дней Первое сокращение на 5% должно быть получено к 1 июня. Следующие 10% - не позднее 1 ноября. Уровень качества не должен быть снижен, что означает, что допустимое количество обжалований/ошибок не должно быть выше х% Без изменений. Тем не менее в период до 1 июня подразделение может уделять меньше внимания междепартаментскому проекту..... План и процедура должны быть представлены начальнику подразделения на утверждение до 2 февраля. Пример №2
Чего необходимо достичь? До какой степени? Крайние сроки/
временные рамки Уровень качества Ресурсы Прочие условия/
предпосылки Оценка Разработка нового метода
......... Новый метод расчета ........ на следующих условиях ....... должен быть создан. Проект предложения должен быть представлен руководству не позднее 1 мая. Окончательное предложение должно быть представлено не позднее чем через 3 месяца после утверждения проекта руководством. В процессе разработки необходимо консультироваться с наиболее важными группами влияния, чтобы обеспечить приемлемость окончательного варианта предложения в связи с последующим запросом. Без изменений. Пример №3
Чего необходимо достичь? До какой степени? Крайние сроки/
временные рамки Уровень качества Ресурсы Прочие условия/
Предпосылки Оценка Сокращение срока ожидания по ...... Срок ожидания амбулаторного лечения ........ должен быть сокращен с 12 до 10 недель. Срок ожидания должен быть сокращен до 11 недель к 1 июня и до 10 недель к 1 октября. Качество лечения не должно снижаться, напр. считается допустимым максимум х% повторных обращений пациентов. Без изменений. Сокращение сроков должно произойти благодаря реорганизации порядка работы.
__________________
Сколько людей - столько и мнений.
Мотя вне форума   Ответить с цитированием
Эти 3 пользователя(ей) сказали «Спасибо» Мотя за это полезное сообщение:
Befis (13.04.2011), Mardge (13.04.2011), Varvara_ (19.04.2011)
Ответ


Опции темы

Ваши права в разделе
Вы не можете создавать новые темы
Вы не можете отвечать в темах
Вы не можете прикреплять вложения
Вы не можете редактировать свои сообщения

BB коды Вкл.
Смайлы Вкл.
[IMG] код Вкл.
HTML код Выкл.

Быстрый переход


Часовой пояс GMT +3, время: 16:55.


Powered by vBulletin® Version 3.8.1
Copyright ©2000 - 2020, Jelsoft Enterprises Ltd. Перевод: zCarot
2020 © «МЕДИА-ПРО» 2020 © «HR-Лига»