[Зинуля]

Особливості преміювання на основі системи управління за цілями

Показники преміювання розробляються на основі визначених цілей. Для цього спочатку формулюються цілі підприємства, які виступають цілями першого керівника (директора, генерального директора тощо). На підставі сформованих цілей підприємства визначаються цілі підрозділів (департаментів, служб, відділів тощо), які мають бути цілями відповідних керівників підрозділів. З урахуванням цілей підрозділів формулюються цілі працівників відповідних підрозділів. У такий спосіб забезпечується узгодження цілей і розроблених на їх основі показників преміювання з основними цілями підприємства.

Особливості преміювання на основі системи збалансованих показників

Цілі підприємства, підрозділів і конкретних працівників формулюються за чотирма складовими:
1) фінансовою (які фінансові показники задовольняють власників/акціонерів);
2) клієнтською (яким чином задовольнити потреби клієнтів, що слід зробити у цьому напрямі для забезпечення виконання фінансових показників);
3) внутрішніх процесів (які внутрішні процеси слід удосконалити для задоволення клієнтів);
4) навчання та зростання (у якому напрямі треба розвиватися для реалізації цілі підприємства).
Показники преміювання мають розроблятися на основі визначених цілей за всіма складовими.

Приклад

Показники преміювання керівника відділу збуту:
– фінансовий показник – збільшення обсягів продажу;
– клієнтський показник – зменшення кількості претензій і рекламацій;
– показник внутрішніх процесів – зменшення дебіторської заборгованості;
– показник навчання і зростання – виконання індивідуального плану навчання і підвищення кваліфікації.

Колективне преміювання працівників

Під час запровадження колективного преміювання премія нараховується колективу працівників (бригаді, підрозділу) за результатами його діяльності (показниками преміювання). У такому разі має бути розроблена методика розподілу нарахованої колективу премії між працівниками. Розподіл колективної премії між працівниками може здійснюватися з урахуванням тарифних ставок (окладів, посадових окладів), відпрацьованого кожним працівником часу і трудового внеску в колективні результати.
Практикою опрацьовано різні підходи до визначення особистого внеску членів трудового колективу на основі розрахунку коефіцієнтів трудової участі (КТУ). Фактичний (індивідуальний) КТУ визначається за формулою:

КТУ = Кб +

Кп

+

Кз,

де Кб – базовий рівень КТУ; Кп – значення показників, що підвищують коефіцієнт; Кз – значення показників, що знижують коефіцієнт; n – кількість показників, що підвищують коефіцієнт; m – кількість показників, що знижують коефіцієнт.
Базовий рівень КТУ найчастіше дорівнює 1, хоча можлива його диференціація за категоріями і професійними групами працівників.
Для визначення індивідуального коефіцієнта трудової участі мають бути розроблені показники підвищення та зниження його з урахуванням специфіки діяльності конкретного колективу.
Показниками підвищення базових рівнів КТУ робітників можуть бути:
– високий рівень виконання виробничих завдань;
– дотримання нормативів або підвищення якості продукції;
– виконання робіт за суміжними професіями або за тимчасово відсутніх робітників;
– висока професійна майстерність;
– економне використання сировини, матеріалів, інструменту, енергії тощо;
– використання передових методів праці;
– робота на нових робочих місцях (операціях);
– допомога іншим робітникам та ін.
Перелік показників зниження базових рівнів КТУ робітників може містити:
– невиконання виробничих завдань;
– недотримання нормативів щодо якості продукції;
– витрату сировини, матеріалів, інструменту тощо понад установлені норми;
– недотримання технологічного процесу, чинних стандартів, порушення правил техніки безпеки, експлуатації обладнання, створення аварійної ситуації;
– невиконання розпоряджень бригадира, майстра;
– запізнення на роботу та передчасне її залишення та ін.
Щодо керівників, професіоналів, фахівців і технічних службовців, то показниками оцінювання особистого трудового внеску цих категорій працівників можуть бути:
– обсяг і складність завдань і обов'язків;
– якість і своєчасність виконання завдань і обов'язків;
– інтенсивність праці;
– рівень організації праці;
– активність та ініціативність;
– наставництво;
– прагнення до професійного зростання, впровадження інновацій;
– виконавча й трудова дисципліна тощо.
Шкала та розміри премій за досягнення, виконання чи перевиконання показників преміювання

Шкала преміювання узгоджує розмір премії чи величину її підвищення та/або зниження з виконанням/невиконанням конкретних показників і умов.
Розміри премій можуть установлюватися у відсотках до тарифних ставок (окладів, посадових окладів) або в абсолютному розмірі за досягнення, виконання чи перевиконання кожного показника. Премії можуть визначатися у відсотках до тарифних ставок (окладів, посадових окладів) разом надбавками і доплатами, що має бути регламентовано відповідними внутрішніми нормативними актами: колективним договором та положеннями.

Звернути увагу

Під час обґрунтування розмірів премій треба пам'ятати, що система преміювання не виконуватиме свого основного призначення (не мотивуватиме працівників до виконання встановлених показників преміювання), якщо премії надто низькі (заплановано на поточне преміювання менше 10 % тарифних ставок/окладів/посадових окладів).

Відповідно до пункту 13 Загальних положень Рекомендацій № 23 розміри винагороди за різні показники матеріального стимулювання повинні визначатися з урахуванням впливу цих показників на кінцеві результати роботи структурного підрозділу або підприємства загалом. Тобто розміри матеріального стимулювання мають бути диференційованими за кожним його конкретним показником.
Під час визначення розмірів премій, крім впливу показників на кінцеві результати роботи структурного підрозділу або підприємства загалом, слід враховувати кількість показників преміювання, їх вихідні рівні, можливості подальшого поліпшення, а також трудомісткість одиниці досягнення, виконання чи перевиконання певного рівня показника.
Під трудомісткістю одиниці розуміється кількість затрачених зусиль колективом чи окремим працівником для досягнення, виконання чи перевиконання певного рівня показника.
За усіх інших рівних умов більша частка премії має припадати на показник, досягнення, виконання чи перевиконання якого вимагає від колективу або окремого працівника докладання більших трудових зусиль.
Порівняння трудових зусиль, необхідних для досягнення, виконання чи перевиконання встановлених показників, має здійснюватися з використанням методу експертного оцінювання.

Приклад

Показниками преміювання керівників, професіоналів і фахівців визначено збільшення обсягів реалізованої продукції, зменшення витрат на 1 грн. реалізованої продукції та підвищення прибутковості однієї акції. На преміювання заплановано 30 % фонду оплати праці за посадовими окладами. Попередня експертна оцінка засвідчила, що співвідношення трудових зусиль, потрібних для досягнення певних показників, становить 0,5: 0,3: 0,2. Тоді 50 % усієї запланованої суми на преміювання має припадати на стимулювання виконання першого показника (збільшення обсягів реалізованої продукції); 30 % – на стимулювання другого показника (зменшення витрат на 1 грн. реалізованої продукції) і 20 % – на стимулювання третього показника (підвищення прибутковості однієї акції).
Таким чином, розмір премії (у відсотках до посадового окладу) за збільшення обсягів реалізованої продукції дорівнює 15 % (30 · 0,5 = 15); за зменшення витрат на 1 грн. реалізованої продукції – 9 % (30 · 0,3 = 9) і за підвищення прибутковості однієї акції – 6 % (30 · 0,2 = 6).