Анастасия, мои коллеги дали тут очень хорошие рекомендации.
А при внедрении изменений, особенно в службе продаж, важно понимать несколько моментов:
1) Почему решили внедрять изменения?
2) Кто планировал изменения
3) Какие это изменения
4) Как планировалось работать с сопротивлением
и 5) а что собственно делать сейчас?)
Насколько я понял из ситуации - директора не устраивает эффективность работы продавцов. Видимо идет большая потеря потенциальных клиентов.
Логичная мысль внедрить стандарты работы, которые снижают процент потери.
Единственная ошибка (о которой тут уже говорили - не привлекли к процессу планирования улучшений - самих продавцов).
И еще один нюанс - а чем они (продавцы) мотивированы улучшать свою эффективность?
какова в нынешней ситуации система поощрений и стимулов? если они
Почему им ВЫГОДНО менять свое поведение?
Если не выгодно - то не будут.
даже если внешне и примут эти изменения - но будет внутренний саботаж.
Потому прежде чем начинать любые нововведения (улучшения) - важно понимать - ПОЧЕМУ люди захотят менять поведение?
И следовательно
В вашей ситуации, на мой взгляд нужно сделать следующее
1) объявить неизбежность изменений - причем сделать это должен гендир.
Смысл такого объявления в том, чтобы люди поняли - у главного лица - есть принципиальный взгляд на то, что по старовму фирма жить не будет и точка. Вплоть до увольнений. Это стимул для работников - начать шевелиться. Также должна быть и положительная мотивация изменений. Т.е. если директор хочет увеличить продажи на 50% - он должен сказать что у людей также увеличится (на конкретную сумму) - их личный доход. (в противном случае - зачем им лучше работать?)
2) Ген дир должен сказать - что они люди опытные и поэтому они САМИ могут лучше других придумать - как улучшить продажи в компании. И это действительно так. Подтверждено опытом многих бизнесов. Это мотивация продавцов непосредственно к планированию улучшений.
Чтобы продавцы сами придумали эти улучшения - нужно этот процесс организовать.
3) Для начала лучще провести им некое обучение (тренинг) - чтобы они понимали а как можно улучшать продажи, как это происходило в других похожих компаниях..Эта информация будет базисом, на котором можно строить свои стандарты. Данный тренинг можно сделать и собственными силами.
4) Организовать процесс разработки стандартов . Это делается при помощи процесса модерации. В одном удобном месте и в удобное время Собирается все продавцы и модератор проводит работу с группой продавцов - собственно по выработке стандартов. Данная работа идет по заранее подготовленному плану, в котором, в логической последовательности указаны вопросы, на которые необходимо группе найти ответы. Опыт показывает что такая работа при правильной организации - дает поразительные по своей эффективности результаты.
все разработанные рекомендации и стандарты должны быть зафиксированы на бумаге. Очень хорошо, если в процессе такой работы может присутствовать и руководитель компании (при условии, что его присутствие не будет тормозом для активности других участников).
5) после выработки эскиза изменений необходимо принять окончательный вариант стандартов и улучшений. Это "новые правила игры". Их нужно объявить и разъяснить всем продавцам. И еще раз сказать о неизбежности этих нововведений. И еще раз объявить о системе поощрений и стимулов (наказаний) за соблюдение и не соблюдение этих стандартов.
и вот с этого момента - крайне важно!!!! :
6) контролировать выполнение этих стандартов и мгновенно реагировать на их соблюдение либо не соблюдение, соответственно поощряя либо наказывая по ранее объявленным "новым правилам игры". При чем об этой "реакции" должны знать все продавцы. Если этого не сделать большинство предыдущей работы уйдет в никуда и изменений не произойдет.
|