[Psycholog-help]

Нашел вот такую интересную заметку по лояльности на тему: Лояльность персонала. определения и измерения.

Вашему вниманию предлагаются результаты опроса редакции интернет-журнала Botexpert. Исследование ныне приобрело особую актуальность сейчас (кризис на дворе), когда лояльность и персонала и компании проверяется в практически боевых условиях.

Итак, наши вопросы:
1. Что Вы вкладываете в понятие «Лояльность персонала»? Как понять есть ли она? Как ее измерить?
2. Существует ли в компании системная программа лояльности персонала?
3. Какие шаги по укреплению лояльности персонала Вы считаете наиболее результативными? Что работает лучше, а что — хуже?
4. Проводили ли Вы диагностику отношения сотрудников к политике компании и ее руководству? Если да, то, каким образом? Как часто?
5. Опишите, пожалуйста, корпоративное мероприятие, которое, на Ваш взгляд, наиболее способствовало укреплению коллектива (если оно было таковым).
6. Как Вы считаете, насколько слухи негативно влияют на работу в коллективе, и есть ли, по Вашему мнению, эффективные способы управления слухами?

Наши респонденты считают, что Лояльность Персонала это:
- Желание работать именно в этой компании, быть частью ее команды, достигать целей, стоящих перед данной компанией, развиваться вместе с ее ростом.
- Отождествление (или неотождествление) себя с компанией, на которую работаешь.
- Принятие компании на всех уровнях.
- Приверженность компании, разделение ее ценностей, миссии, корпоративной культуры.
- Стремление быть нужным и полезным своей компании.
- Доверие к управлению.
- Способность идти на компромисс, иногда в ущерб своим личным целям
- Семья — семью поменять невозможно, а компанию становится невозможно лишь при невероятно высоком уровне лояльности.
- Готовность дорожить компанией или человеком, означает готовность и желание человека достигать.

Измерить уровень лояльности можно: степенью кадровой стабильности, темпами пресловутой «текучки», устойчивым психологическим климатом в коллективе. И еще, если человеку на любой должности предложить сменить работу, перейдя в компанию к конкуренту, на ту же должность, на те же деньги, и он согласится — в компании нет лояльности вообще. Если предложить другую компанию, больше денег и лучше должность, а человек не уходит — это и есть очень высокий уровень лояльности.

Оказалось, что далеко не во всех компаниях есть системная программа лояльности. А там, где она есть — это удачный синтез схем материального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи. Наши респонденты считают, что программу лояльности необходимо вырабатывать ежедневно и на протяжении многих лет. При этом важно донести до сотрудника ясность и справедливость принципов награждения, подчеркнуть возможность равноправного участия. В процессе борьбы за лояльность персонала не стоит забывать, что в основе успеха лежат взаимовыгодные отношения. Сотрудники должны быть уверены, что их лояльность будет по достоинству оценена сверху. Иными словами, достаток, социальная защита и карьерные перспективы персонала должны быть адекватны уровню его ответственности и уважения к фирме.

Наиболее результативные шаги по укреплению лояльности:
1) материальное стимулирование при наличии правильной схемы вознаграждения;
2) возможность профессионального, интеллектуального, карьерного роста;
3) системное обучение персонала;
4) признание значимости коллегами и руководством, отношение руководства компании к сотрудникам, как к капиталу, а не как к ресурсу;
5) создание среды, в которой человек сможет раскрыться наиболее полно для проекта и для себя, в которой ему комфортно жить и творить;
6) прозрачность целей и достоверная информация о результатах деятельности и стратегии компании;
7) высокая степень свободы, возможность влияния на стратегию компании;
8) развитие корпоративной культуры.

Для диагностики отношения сотрудников к политике компании и ее руководству в большинстве компаний используют опросы и анкетирование (как правило — анонимные), предлагают вносить предложения.

Лидером корпоративных мероприятий, которые способствовали укреплению коллектива, стали тренинги по командообразованию. Многим запомнились празднования дня рождения компании, просто спортивные соревнования, переселение компании в новый офис. И совсем оригинальное — комплексная ежемесячная акция, которую компания организовывает для одного из ключевых клиентов: раз в месяц половина офиса садится в машины и едет заниматься «организаторством». Коллектив становится сплоченнее, все работают как эффективная команда, а полученный хороший результат объединяет еще сильнее.

Слухи негативно влияют на работу в коллективе. Для борьбы со слухами важна политика открытости и доступности внутри компании, грамотное распространение информации, налаженные коммуникации на всех уровнях. Абсолютно избавиться от слухов очень тяжело, потому нужно учиться управлять ими — это важная компетенция сотрудников НR-служб.