BSC і управління персоналом
 

Нещодавно до рук потрапила збірка "Практики КСВ в Україні". В одній із статей було описано впровадження системи BSC (система збалансованих показників) та досягнуті результати в оцінці та мотивації персоналу.
Отож запитання: в чому специфіка роботи з персоналом в рамках цієї системи?

Это каргокульт такой:lol::lol:,
т.е. сначала мы( компания ХХ) ломим цены на наши услуги (товары), а потом возвращаем маленькую часть людям назад под благовидным предлогом и при этом ГРОМКО кричим, какие же мы, пиип, социально ориентированные !! :twisted::twisted::twisted:

Особенно интересно смотрятся упоминания о Воле и Киевстаре:lol:

BSC - в УКраине...
 

Агнешка, я около года пыталась найти те компании которые успешно внедрили ССП(BSC)- нету никакой инфо об успешном внедрении с числами и качества. анализом..(буду благодарна если форфарднете ссылку на тот источник что нашли Вы).Потом провела иследование опрос в около 140 отечественніх и международніх- там до ССП как до неба...-(отчет кстати могу скинуть- для раздумий).Прикольно то, что консультанты готовы предоставить и помощь в поставноке и внедрении- а вот менеджмент не готов- т.к. реактивное управление в моде и не до долгосрочных целей у большинства., а у кого мысль и поднялась до нихто нету опыта в коммуникации поставноке цели и качественной поддержке такого рода изменений(по своему же опыту общения с топами)..Может это повод для роста?

З цікавістю почитаю Ваш звіт (свій мейл напишу Вам в особистих повідомленнях). Щодо тієї інфо, що я знайшла, то це друкована збірка, видана за результатами конкурсу бізнес-кейсів з корпоративної соціальної відповідальності.

Повертаючись до самого питання Агнешки, специфіка - ті ж самі КПЕ (KPI) ключові показники ефективності - теж частина системи Балансед Скоре Кард, входить в 4-й розділ - людські ресурси, а управління персоналом використовується частково майже у всіх етапах, як впровадження, так і підтримки та розвитку. У вас який підхід взагалі у менеджменті в компанії? ( проектний, лінійний, чи інший?)

Вопрос внедрения ССП в украинских (хотя я думаю и не только украинских) компаниях - таки интересен ))

И проблема тут не только (и не столько) в неготовности менеджмента компаний внедрять этот инструмент,
сколько в том - что этот инструмент даже многими консультантами (не говоря уже о топ-менеджерах) - понимается очень по разному.
Иногда настолько искаженно - что диву даешься....
Недавно прочел статью одного российского консультанта, руководителя консалтинговой компании - так то вполне серьезно утверждал - что следственно-причинные связи в ССП - ну совершенно не нужны....
Мол от лукавого это все......
ну что тут сказать....
Если даже консультанты с трудом понимают ключевые идеи ССП - то такой же разброд в понимании есть и у остальных....

И это только начало, ибо в результате такого недо-понимания иле не-понимания и получается что топы (а впрочем и другие работники компании) - не видят реальной выгоды использования такого инструмента для управления бизнесом.

Хотя сам инструмент - крайне важен для любой компании - любого размера и специфики деятельности.
Потому как основные идеи этого подхода на самом деле не придуманы Нортоном-энд-Капланом-сотоварищи...
Эти подходы уже давно были осознаны и вндряемы такой наукой - как кибернетика (которая является наукой об управлении системами).

И суть этого подхода - крайне проста:
1) Для управления используй индикаторы. Как в самолете - есть приборная панель, которая помогает управлять полетом - так и в любом бизнесе должна быть такая панель индикаторов. "Управлять можно тем - что мы можем измерить"

2) система индикаторов должна логично связывать миссию, стратегические цели и стратегию компании - с операционным уровнем (т.е. с конкретными ежедневными действиями каждого работника компании)

3) Большинство индикаторов должны быть так называемого опережающего свойства. Большинство компаний при анализе деятельности и принятии решений ориентируются на финансовые показатели. А эти показатели - являются "результирующими". Т.е. сначала были сделаны каки-либо действия - а затем через какое-то время получен (либо не получен) финансовый результат. Значит по логике - мы должны найти и контролировать еще и предварительные (опережающие) показатели каких-либо действий, которые с высокой вероятностью приведут к нужному финансовому результату.

4) Все индикаторы должны быть связаны между собой в единую систему - и иметь следственно-причинные связи, которые показывают как отклонения одного индикатора влияют на отклонения какого-то другого. Это необходимо для того, чтобы при возникновении каких-либо отклонений в результатах действий - мы смогли быстро - по сследственно-причинным связям найти источник проблем.

Вот пожалуй самые важные идеи Системы Сбалансированных Показателей,
(или Сбалансированной Системы Показателей)))

Все остальное - это технические нюансы исполнения.

Тема ССП конечно захватывает и массу иных проблемных зон,
о которых стоит поговорить )

Ну а вернувшись к теме
"ССП и HR"

Если в компании существует система индикаторов, которые планируют и контролируют выполнение ДЕЙСТВИЙ реализующих стратегию (а это и есть система опережающих индикаторов),
то в таком случае гораздо легче понять следующее:

1) какими компетенциями должны обладать работники для реализации этих действий,

2) куда развивать эти компетенции

3) что должна мотивировать в работниках - система мотивации

4) на что должна быть ориентирована корпоративная культура компании

:handshake:
Единственное, что мне - технарю по образованию - хотелось бы уточнить...
Индикатор - это устройство с двумя состояниями: зелёный - красный (работает - не работает, вкл - выкл).

Поэтому было бы правильнее назвать это - датчики !
Датчик - устройство, выдающее какой-либо сигнал, параметры которого зависят от состояния объекта измерения:
например, в термометре уровень ртути (спирта) изменяется в зависимости от окружающей температуры...

А уже используя сигналы датчиков (обрабатывая их определённым образом и воздействуя ими на объект или систему),
можно управлять объектом или системой (объектов).
Например, дифференцируя сигнал датчика, можно вводить в систему опережающее управление.

P.S. Отдельное спасибо за упоминание родной науки - кибернетики.:bow:
Вот уж не думал, что придётся вернуться к ней в сфере HR !:good:

Ой-й-й-й,плохо,искали :reverie:.
Мы BSC внедрили и успешно по ней работаем около 3-х лет:redface:

Согласен на "датчики" )))
просто в изложении близком к Каплану - я использовал термин "Индикаторы"
хотя для нетехнарей - скорей всего эти уточнения будут незначительны )))

ЗЫ - привет коллегам кибернетикам !)))))))))))))

С Андреем полностью согласна - все понимают теорию по разному и чем сложнее теория, тем больше разных ее трактовок..
Я предлагаю вот что - ведь есть, оказывается, успешный опыт внедрения у Vildana - Вы могли бы хотя бы кратко рассказать о том
1) как это удалось
2) кто был идейным вдохновителем и реализатором такого внедрения
и ГЛАВНОЕ
3) как удается поддерживать систему и какие результаты она дает по показаниям датчиков или индикаторов:)

поддерживаю идею )
я могу рассказать о своем опыте

Праздники заканчиваются, мы практически уже в рабочем ритме...

Может, пора начинать обмен опытом :reverie:

вот пример недавнего наблюдения
 

Вот мое недавнее наблюдение: в компании введены(в смысле формально есть) MBO, причем данные по тому как это сделано и как должно работать наэходятся в гл офисе под семьбю замками, в Украине внедрение выглядело так: прислали готовые!! схемы целей и индикаторов их достижения(KPI) для каждого сотрудника (согласно его названию позиции, видимо и делили индикаторі, тк.. из гл. офиса никто сюда не ездил и не смотрел чем люди -то жзанимаются и как в реальности они это делают.ТАкже поставили размер бонуа за выполнение этих вот целей и сказали сдеалить за этим всем рук. департаментов.Точка.РУководидели особо не хзаморачивались общением с "идеологами" сперва, а вот когда дошло дело до раздачи бонусов- просто написали на свое усмотрение кому надо денег добавить и написали после этого что эти люди- цели выполнили(благо, по индикаторам это сделать было легок тк. метода контроля єтих индикаторов никто ж не давал, а зачем руководителям лишнее шевелеине мозгами делать и єто думать, если они вообще не понимают зачем это все? А после того как руководители написали кто цели достиг то и бонус ждет- гл. босс соотнес єто с фин результатом и сказал что на свое усмотрение он бонусі то распределит, т.к. что -то не очень заметно чтобы их работы на фин. результате отразилась.И после этого уже точно все поняли что все эти MBO- єто значит надо каждый год сперва под чемто подписаться, а потом в конце года написать что нибудь в отчете о выполнении... Вот такая BSC.. ДА, штрихи к картинке: 1) фонд бонусов немногим меньше ФЗ!, планирования достижения целей- размера бонуса- соотношения с маржинальной прибылью(или другими фин. данными) никто не делает вообще,контроль за выполненыием планов сделать нереально т.к. никто не знает как объективно оценить так достигнута цель или нет(если половина KPI звучит как "в течение 2 дней вносить данные по продажам в БД"..Если о таком внедрении речь идет- тогда я лично их не считаю внедрением.. скорее снижением имиджа компании и повышения ее расходов в Украине- может это диверсия?
А какой у Вас опыт?

нда...
это полная каша....

и вообще - это конечно не ССП.
тут была попытка внедрить управление по целям - но сделано было формально - и результат получен был такой - же..

вообще Вы тут затронули тему более глобальную чем ССП, или МВО.

Это тема УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

и я думаю что начинать надо именно с этого )))

http://www.ozon.ru/context/detail/id/3775527/

Дэвид Парментер
Ключевые показатели эффективности

Сейчас заканчиваю проект разработки и внедрения Системы Сбалансированных Показателей (BalancedScorecsrds) - в одной из киевских компаний ИТ рынка.

Точнее проект начинался как проект по ССП,
Но в ходе обсуждения проекта с руководителем компании было решено провести еще и предварительный проект по стратегическому анализу, планированию и "настройке" системы продаж компании, с использование ключевых показателей эффективности.


Т.к. кол-во работников и руководителей в компании невелико,
то пришлось адаптировать и видоизменять форматы некоторых работ.

Обычно все работы в подобных проектах мы проводим с управленческими командами. Этот формат - симбиоз "Обучения действием" и управленческого консалтинга - когда консультант работая с группой руководителей, сначала обучает их необходимым бизнес-технологиям (например методам стратегического анализа), а потом они все вместе (как проектная команда) проводят реальный стратегический анализ компании, получая совершенно конкретный корпоративный результат.


На данный момент, надеюсь, пройдена бОльшая часть пути проекта)
По итогам реализации этого проекта - я более конкретно опишу выполненные работы и первые результаты.

а через несколько месяцев после окончания проекта - я проведу аудит эффективности внедрения - и напишу о том, как ССП начала жить "собственной жизнью" )

Вот еще к удаленной из-за Вашего самопиара теме:

У нас есть стратегический план, он называется «делать дела». - Герберт Келлехер, основатель Southwest Airlines


P.S. Зря тему удалили. Хотя и самопиаром Вы зря занимаетесь ...

возвращение к обещанному
 

И снова здравствуйте ))

Я обещал вернуться к обсуждению - по итогам проекта ССП.

Увы, пока проект еще не закончен - были долгие перерывы, связанные с тем, что за это время поменялись два ключевых руководителя в компании.
По проектным планам применение ССП к данному времени должно было получить очевидные результаты...
Но (как обычно)) - реальность вмешалась в планы проекта.

Пока на данный момент в компании создана стратегическая карта, детализированная до уровня подразделений,
также определены Ключевые показатели эффективности и их нормативы,
Определены зоны критических отклонений КПЭ и планы реагирования на эти отклонения.
И к системе КПЭ привязана система оплаты труда работников компании.

Т.е. все подготовительные этапы сделаны и ССП в первоначальном виде - разработана и начала использоваться.

Но теперь возникла трудность - частая смена ключевых лиц компнии.
А появление каждого нового замдиректора - приводит к необходимости вовлечения его в проект запуска ССП, иначе может возникнуть сопротивление этого человека - внедрению этой системы.
Вот с этим пока и приходится работать...
А точнее с тем - что компании необходим следующий зам...

Я, понимаешь ли, с ног сбился в поисках должности зама, а где-то их меняют как перчатки. Во дела!!! :swoon:
А вакансия ещё свободна? :boast: