привет :)
а если все-таки вернуться к теме адаптации персонала, то скажите, считаете ли вы систему наставничества устаревшей, или ее несколько видоизменная форма может иметь место и в нынешних условиях?
у кого-нибудь функционирует такая система, или может что-то подобное? :)

Из нашего опыта. Золотая система. Если правильно выбраны наставники (с учетом психологической конгруэнтности) и при проддуманной системе стимулирования и наставника и наставляемого. Главное, не пускать процесс на самотек, мониторя его хотя бы время от времени, и собирая информацию о взаимной удовлетворенности.

а как выбирать наставников.
нужно ли с ними предварительно работать? ведь по сути у этих людей тоже есть работа и зачастую они являются наиболее хорошими специалистами.

На все вопросы - ответ "да". И выбирать внимательно, и обучать, и мотивировать, и контролировать. Тема большая, не для форума.

спасибо.
тема действительно большая.
:)
но очень интересная, тем более что в теме форума указана адаптация.

если у кого-то будут интересные идеи и опыт подобных систем.
буду признательна.

:idea: Важно учитывать качества характера потенциального наставника. Если ему неинтересно работать с молодым коллегой, то лучше его не заставлять - все равно пользы будет немного!

Из опыта - наставничество работало, работает и будет работать.
Я лично развиваю наставничество как одну из форм обучения (из тех, которые on-the-job / на рабочем месте).
Если выделить наставничество конкретно для адаптации, то тут ставим цели: по обучению (в части знаний и навыков) и по индоктринации (в части норм и принципов компании). Всё в комплексе ведёт к скорейшему "вводу в эксплуатацию" нашего новичка.

Понятно, что важны как материальное стимулирование наставника, так и вообще выбор наставника (для кого-то это будет стимулом, а для кого-то тяжкой обязанностью). Важно работать с орг.культурой как с основой системы наставничества.

Коллеги! Очень бы хотелось продолжить тему наставничества в разрезе адаптации.
Согласна полностью. Но как? С чего начать эту работу?
С рассылки как это важно! С лекции, семинара об эффективности или директивы, нужно и точка! :dont know:
Какие у кого есть соображения по этому поводу?!Буду очень благодарна.

У нас изначально наставников было мало (и желающих тоже), но через год активной работы 90% сотрудников могли подготовить в кротчайшие сроки хороших и лояльных к компании сотрудников... Текучка уменьшилась... Многие уходящие по семейным причинам возвращаются... С поиском легче :)

Я за наставничество. Внедряла в крупной компании. (Кстати, если нужно положение о наставничестве, могу выслать).
Главное, не забывайте поощрять наставников. Разрабатывайте систему мотивации. "Взращивайте" заинтересованность наставников.

В августе этого года "похоронили" программу наставничества - кстати оооочень хорошая была. Жаль :(
Зато в январе родится новая программа - кураторство (фактически и по схеме мотивации и по процедуре крайне близкая наставничеству тема) сделели упор на качество подготовки наставников и формализировали процессы. Кому интересно - можно развить в отдельной теме - не в адаптации. :res:

Как минимум, желательно, чтобы этот человек проработал в компании больше года, хотел (т.е. имел достаточную мотивацию быть наставником) и важно (!), чтобы потенциальный наставник был успешен на своей должности в компании. Потому как помимо явной передачи знаний и умений, обязательно включиться и неявное моделирование - от стратегий и вплоть до убеждений. :)

система наставничества
 

Откровенно говоря процес внедрения такой системы очень серьезный и иногда длительный по времени, но эффективность очень высокая.
в основном, трудоемко и по времени затратно первоначально - провести аудит, проработать систему мотивации, выбрать наставников, обучить их... дальше по усмотрению можно проводить follow up, поддержку наставников, консультационную поддержку и т.д.

Но выгоды от внедрения системы наставничества очень ощутимы:
1. Появляется институт наставников - наиболее опытных сотрудников, являющихся носителями «правильных» ценностей, знаний, навыков.
2. Можно обучать только наставников - наставники обучат всех остальных.
3. Наставники транслируют и внедряют не только знания и навыки но и более сложные и значимые элементы успеха - отношение, ценности, убеждения, верования. Это повышает лояльность сотрудников к компании.
4. Наставничество позволяет индивидуально работать с каждым «учеником».
5. Работой наставников легко управлять - они знают и понимают все процессы изнутри.
6. Наставничество воспринимается персоналом как проявление заботы компании о сотрудниках, что тоже повышает лояльность и позитивно сказывается на уровне мотивированности.


К сожалению, лишь немногие потенциальные наставники, даже занимающие руководящие позиции, обладают знаниями и навыками обучения взрослых. К списку таких умений относится, например: формирование учебных целей, составление плана развития, назначение учебных заданий, обучение собственным примером, объяснение, инструктирование, мотивирование на развитие.
Например, в ТНК-ВР нами внедряется трехлетняя программа обучения наставников, посредством ежегодных конференций и методической поддержки на протяжении года.

Они же потенциальные! :) Они, по-моему мнению, и не должны обладать такими качествами. Я хочу сказать, что это идеальный вариант, когда потенциальный наставник (отличный специалист своего дела) обладает и "учительским" даром, но выискивать такой дар - пустая трата времени. Это надо воспитывать, прививать и предоставлять больше возможности для практики, корректировать в процессе.

Адвптация персонала
 

Знаете, на мой взгляд, Адаптация персонала это очень серьезная и и очень важная темя для HR-менеджера. На сегодняшний день могие говорят о необходимости системы адаптации на любом предприятии, но далеко не многие внедряют её. Почему? Да потому что, это очень трудоемкий процесс. Во-первых только документации создать времени уйдет громадье, во-вторых - объяснить и привить в коллективе, что это очень важно и необходимо самим сотрудникам компании полезно, что это им самим сохранит их время и нервы. А вообще, если честно, то пишите отвечу на все интересующиющие вопросы. Я менеджер по персоналу, веду мастер классы по управлению торговым персоналом. А в данный момент решила, что мне необходимо получить специальное образование по проведению бизнес-тренингов. Так что и профессионалам в определенные моменты приходится становится учениками. Пишите. С удовольствием чем могу, тем помогу. С уважением Анна.

Да, в принципе, все процессы в управлении персоналом являются трудоёмкими! Вот мотивация, например. Да и другие не менее простые, как в документальном плане так и в процессуальном. И если к мотивации персонала руководители предприятий хоть как-то привыкли и осознали необходимость в этом, хотя и далеко не все :!: , то важность адаптации необходимо доказывать, аргументировать. А для этого и есть HR в компании. Именно он должен показать руководству необходимость внедрения системы адаптации на предприятии, предъявить веские аргументы. У руководителя, особенно крупных предприятий, нет времени на то, чтобы думать о вновь прибывшем сотруднике, его задача - получение прибыли. А вот HR уже должен провести и показать связующие факторы.
Вот Вы, annakoval71@mail.ru, легко ли добились внедрения системы адаптации? Расскажите как у Вас в компании протекает данный процесс?

Нужно или не нужно вводить систему наставничества - пустая полемика. Конечно, нужно! И не только наставничество, а полноценную систему адаптации (наставничество - один из инструментов). Предприятия, как правило, не уделяют должного внимания системе адаптации и наставничества. К сожалению, очень часто случается так, что новичка либо попросту бросают на произвол судьбы («бросают под танк») под девизом «спасение утопающих – дело рук самих утопающих», либо процесс так называемой адаптации ограничивают экскурсией по офису и, в лучшем случае, знакомством с сотрудниками. Такой подход может привести к долгому процессу вхождения в должность нового сотрудника, повышению коэффициента текучести кадров и к большим затратам рабочего времени руководителей на подготовку «новичков», которая часто реализуется весьма хаотично и спонтанно. В конечном итоге все это приводит к текучести новых кадров, росту расходов на привлечение все новых и новых сотрудников, которые выливаются уже не в десятки, а в тысячи долларов. Связано это с тем, что поиск и содержание каждого нового специалиста будет обходиться гораздо дороже «старого».
Именно внедрение системы адаптации через наставничество и сводит к минимуму многие риски, связанные с нежелательным поведением персонала. Человек, «выращенный в своем коллективе», работает значительно дольше, так как ощущает внутреннюю потребность «отблагодарить» тех, кто его «взрастил». Это относительно необходимости, а вот вам мой практический пример (из работы ад консалтинговым проектом) выбора наставников:
наставником не мог стать кто угодно. Ведь от того, как и кто будет взаимодействовать с сотрудником в первое время, зависит его потенциальная лояльность к компании. Учитывая то, что одних способностей и опыта для того, чтобы стать наставником недостаточно, претендентам на это высокое звание необходимо было пройти отбор и обязательное обучение программе «Наставничество». Данная программа включала в себя изучение Положения о наставничестве, программы адаптации для разных должностей, Положения об адаптации, тренинга по наставничеству и даже основ педагогики психологии. Систему обучения наставников разделили на два этапа: первичную (при приобретении статуса наставника) и систематическую (в процессе ведения наставничества; не менее 2 раз в год).
Система обучения наставников была направлена на развитие коммуникативных навыков, формирование и развитие навыков планирования и контроля, постановки задач, делегирования полномочий, мотивации стажёров, а также на формирование и развитие умения выявлять и/или оценивать особенности (личные способности, качества и мотивы) стажёров.
Отбор проводили исходя из профессиональных и личностных качеств специалистов. В первую очередь своё внимание остановили на опытных сотрудниках с большим стажем работы в данной организации и профессиональными достижениями (которые определялись по результатам очередной аттестации и ассессмента). Совокупность требований, предъявляемых необходимых для выполнения функций наставника, включали в себя квалификационные требования, показатели результативности, профессиональные навыки, профессионально важные качества личности и личные мотивы к наставничеству.
Сотрудники, претендовавшие на этот статус, должны были досконально знать обязанности тех, кого они будут обучать, быть доброжелательными и требовательными. А уже из них отбирали людей, умеющих слушать, видеть проблемы, быть терпимым к неудачам подопечных (ведь основной задачей наставника является завоевание расположения и доверия новичка), а также из тех, кто умел или хотя бы хотел обучать сотрудников (обладающих сильной мотивацией в оказании помощи другим, в их развитии). Кроме того, к наставникам выдвигался и ряд личностных требований (эмоциональная стабильность, самоорганизованность, присутствие мотивации достижения успеха, адекватная самооценка, способность к прогнозированию поведения наставляемых, владение приёмами вербальной и невербальной коммуникации), оценка которых проводилась посредством применения специализированных личностных опросников.
Основываясь на практическом опыте работы над данным консалтинговым проектом, напоминаем: если компания стремится оставаться конкурентоспособной, то её руководству необходимо помнить о том, что «новичок» – это такой же коллега, как и другие. Кроме того, в отличии от остальных, он настроен более серьёзно и качественно выполнять свои обязанности. Поэтому на первых порах он как никто нуждается во внимании и помощи. Для того, чтобы вывести его из (типичного для нового места работы) состояния стресса, сохранить в нём желание продуктивно работать и покорять высоты, дать почувствовать комфорт и удовлетворение от своего труда, а также собственную нужность, - и необходима серьёзная и продуманная система наставничества. Тогда и адаптация нового специалиста пройдёт успешно, и сотрудник убедится в том, что именно ваша компания — та самая, о работе в которой он мечтал всю жизнь. А это, согласитесь, очень важно!!
Как раз по этому поводу писала очень подробную статью в один из специализированных журналов. Там есть и полное Положение о наставничестве ПРАКТИЧЕСКОЕ. Так чо, кому нужно, пишите на эл.адрес, сброшу.

Коллеги, добрый день.

Поделитесь, пожалуйста, примерами Положений о наставничестве...

Заранее благодарю

Привет. Функционирует. Успешно. На период адаптации за новичком закреплен наставник, наставнику платят деньги за наставничество, так что он старается :D . Система подбора и назначения наставника четко прописана в "Положении об адаптации персонала". Эффективно, особенно на производстве. :thumbs up:

vildana, скажите, а у Вас успешно функционирует система наставничества или система адаптации? Как по мне так это две совершенно разные системы, а из Вашего поста я не совсем поняла, что конкретно имеется ввиду. Если есть возможность поделитесь пожалуйста положением, очень интересно! Заранее спасибо!

в январе готовил тему по адаптации, если кого интересует, могу дать ссылку на файл pdf, который я делаю после выпуска журнала. Можно скачать и почитать. Затронули такое понятие как баддинг - очень интересно.

А что во время адаптационного периода за новичком,по вашему, мнению наставника закреплять не нужно? :lol: Это не разные системы,это смежные и плотно пересекающие системы,как правило наставничество прописывается как отдельный раздел в положении об адаптации.
Смотрите личку,вышлю.

Nikita, смотрите почту,отправила. :)

Система наставничества
 

Вы абсолютно правы. В этом что-то есть и это отличная идея. Готов Вас поддержать.

Материально ?:redface:

Согласна на все 100%,особенно удобна и оправдана на производстве,а когда наставникам еще и платят за то,что наставляют......:lol:

По-моему, наставничество - это лучшая форма адаптации. Но важно, чтобы наставник был, что называется, труЪ наставником. т.е., действительно, не отвечал односложно на все вопросы, но показывал и рассказывал, короче говоря, вводил новичка в систему.

В наших реалиях наставничество работает дай бог в процентах 50%

Всім привитіки:) Ви не взяли до уваги один маленький нюанс, рекомендується наставником ставити людину відповідної посади до нового працівника, або ж керівника того ж відділу. А що робити коли компанія лише формується і посади вносяться в штатний розпис по мірі потреби? Я вважаю, що головним наставником повинен бути HR:), а якщо потрібна допомога то можливі варіанти обирає самосійно. І взагалі про написання положень і т.д. я б задала питання наскільки це потрібно і що воно дає? Максимум наказ, це набагато прискорює процес адаптації.

Наставником повинен не HR, а та людина, яка може чомусь навчити...
Вибачте, але ось ви особисто в яких саме галузях є настільки досвідченим фахівцем, щоб могли чомусь навчити щойно прийнятого працівника??

HR як правило, повинен виконати мімімум це введення в компанію, ознайомлення з працівниками, основними правилами, функціональними обов'язками і т.д... І це не менш важливий крок в адаптації "новачка" Та зрештою питання в іншому: кого ставити в наставники, і до чого тут наставник якщо прийшовший працівник перший займає цю посаду? Вам дякую за запитання;) А якщо Ви Вважаєте, що наставник це спеціаліст в певній галузі то поділіться будь ласка де такого можна взяти "на прокат" чи як?

Мы все учились понемногу чему-нибудь и как-нибудь (с) :lol:
Возможно, тут основной стимул, что
А опыт в сфере деятельности новичка - то такое))

А, вона где собака порылась!
Ну ежели токма ради доплаты - то мы и на балалайке играть научим, и как в космос слетать, расскажем :)

Так, я саме так і вважаю, що наставник - це насамперед спеціаліст в певній галузі. "Напрокат" таких спеціалістів брати напрокат недоцільно, і тому на практиці роботодавці вирішують це питання по своєму: вони приймають на роботу лише тих працівників, які вже мають певний досвід роботи і можуть працювати самостійно без наставника

Система наставничества отлично работает на производстве.Как правило,есть положение о наставничестве либо же оно есть как часть положения об адаптации.
Критерии к выбору наставника четко прописаны:это и стаж работы в компании ,и в должности и т.д.
Наставником не обязательно может быть руководитель,это может быть опытный "коллега по цеху".
Если компания молодая и костяк опытный еще не сформирован-тогда тут просто профессиональная адаптация со стороны непоср.рук-ля .
Эйчар априори не может выступать наставником-он отвечает за соц.-псих.адаптацию новичка.Кстати об оплате наставничества-очень полезная штука:для наставника прописывают цели на время адапт.периода новичка и по их достижению ,соответственно и оплата.Не хотите-не оплачивайте.Это тоже очень широко практикуют,но все познается в сравнении))))

процесс адаптации ускоряет не приказ, а благоприятный климат в коллективе. так же как и HR не может быть наставником никому, кроме подчиненных или аналогичных должностей. контролировать же процесс адаптации и вливания в коллектив - непосредственная обязанность нашего брата/сестры.
понятно, что в начале деятельности любые положения и т.п. кажутся бумагомарательством и тратой времени, но поверьте на слово, такие документы ой как пригождаются при развитии компании, когда людей считаем не на сотни, а на тысячи. та даже и на сотни - после первой)))

О!!!
Вот и я об этом!

Так тут все об этом))

Вы так грамотно об этом вопросе написали! Спасибо большое! Очень интересно было читать.
Если будет время, скиньте мне материалы о которых писали.
Заранее благодарю.:D