Создание кадрового резерва
 

Руководство настаивает на создании кадрового резерва по ТОП-позициям. :?: Кто это уже делал - откликнитесь!!!
С чего начинать, какие документы создавать параллельно?????
Буду признателен и поделюсь чем-нибудь своим!!!
С БЛАГОДАРНОСТЬЮ!!! :D

Re: Создание кадрового резерва
 

Только после проведения аттестации, если на своем предприятии;
банальный поиск, если "с улицы".

Могу посоветовать следующее:
1. выявите позиции, на которые нужно сформировать резерв
2. установите ограничения резерва
3. огласите о данной программе в компании (если внутренний резерв) хотя можно и не объявлять - делать тайно, взвесьте, все зависит от целей руководства
4. отбирайте кандидатов при помощи программ оценки, и это не только аттестации, может использоваться и 360 градусов, и центры оценки (разработайте упражения, кейсы или закажите провайдера), и личностные тесты - отталкивайтесь от управленческих компетенций
5. лучше сформировать 2 вида резервистов: ближний стратегический и дальний резервы (по одному на каждую вакансию)
6. постройте маршруты карьерного роста ваших кандидатов и обучайте, развивайте, контролируйте, удерживайте и не забудьте вовремя снять с позиции резервиста, если не увидете соответствия к вашим требованиям!
УДАЧИ!!!

и не забудьте установить РЕАЛИСТИЧНЫЕ временные рамки для продвижения резервистов.
На практике маршруты и деревья карьерного роста иногда ломаются по очень простой причине: хорошо обученный за Ваш же счёт резервист получает более выгодное предложение СЕЙЧАС (по сравнению с туманным предложением внутри компании через N лет).

а также:
1. Кадровый внутренний резерв - это не проект, а филисофия продвижения в компании (эту филисофию надо продвигать в массы Вашего персонала)
2. На руководящее топ-место должно быть немного резервистов (при большом конкурсе на место резервистам сразу стают понятны их шансы)
3. Будьте готовы (и подготовьте к этому своих топов), что процесс этот затратный как по деньгам, так и по времени.
4. Придерживайтесь курса. Критерии зачисления в КР и последующего продвижения соблюдать при любой погоде (для резервистов и желающих стать такими посылать чёткие сигналы: "мы поощряем это и это, а за это вылетаешь из КР")
5. Моё мнение, КР на топ-позиции - задача важная, и надо прежде убедиться, что система подбора на другие уровни работает как минимум, на "крепкую 4".

Успехов в труде.

Факт занесения в резерв на высшую позицию для человека может быть сильнейшим мотивирующим фактором. А какие положительные стороны "тайного" резерва? Навскидку приходит в голову только сохранение климата в компании (никто не начинает видеть в коллеге конкурента) и возможность наблюдать за людьми в "естественных" условиях (т.е. "Я работаю так хорошо потому, что иначе не умею работать, а вовсе не потому, что рассчитываю на повышение").

А какие положительные стороны "тайного" резерва?
 

Согласна, их не много.
Основная - это то, что управленческих позиций не так много, они не так часто освобождаются, здесь просто идет акцент на ожидания резервистов.
И конечно самооценка выдвиженцев, важно, чтобы не появилась "звездность", что отразится не только на психологическом климате, а и на результативности.
А что можно обсуждать когда цели компании по формированию управленческого резерва не ясны???
Готовится замена или идет процесс развития управленческих компетенций у наиболее успешных сотрудников?

Re: А какие положительные стороны "тайного" резерв
 

Тогда пропагандируйте меритократический подход: каждому про заслугам и по достоинству. Подвергайте оценке. Тогда корона на голове не вырастет.

Моё мнение:
1. КР - публичное явление
2. занесение в КР - не обещание должности

_______________________________________________

А это вобще супер! :shock: :shock: :shock:
Если не ясны ЦЕЛИ - то что вы тогда делаете? К чему эти телодвижения? Как вы узнаете, что работа по КР эффективна? По затраченным усилиям?

Мне кажется, что тут руководство просто ухватилось за определённую "новинку": "А давайте забабахаем новый проект? Например, кадровый резерв! А?" :D

Re: А какие положительные стороны "тайного" резерв
 

Полностью согласен! Публичность занесения в резерв, кстати, - отличный тест на перспективы проявления "звездности"

Re: А какие положительные стороны "тайного" резерв
 

Но это шараханье за новьем скоро пройдет, потому что самое главное, что вынужден будет понять думающий топ, что чудес не бывает. Нет волшебной палочки, которая может отменить у человека стремление к лучшему. Вон китайцы в своих тюрьмах сколько гробились, чтобы поменять сознание - индивидуальный подход в течение двух лет - и только после этого решались выпускать человека "перевоспитанным". Реальность такова: хочешь удерживать перспективных - лелей их ежедневно, холь, давай выработать все свое творческое каждый день до донышка, хвали, люби, и... бери в партнеры лучших из лучших. А то ведь не все будут жмотничать и ноги вытирать, потихоньку хороших компаний будет становиться все больше (для хороших работников), а население в нужных пропорциях не воспроизводится, нация стареет. Соседние страны, такие как Россия, целые государственные программы по привлечению перспективных кадров внедряют (пока в планах, но если будет заложен бюджет на это и созданы правильные законы - так ведь и отсосут, не пожалеют).

некоторые компании собирают резюме соискателей, не обещая им работы (в объявлениях так и пишут - для занесения в резерв). на далеко не топ-позиции. не могу понять смысла такой работы. неужели они боятся, что когда человек понадобится, то они его не найдут, не имея резерва?

или же таким образом изучается бэкграунд, ситуация в определенных областях на рынке труда? (единственное разумное объяснение, которое приходит в голову)

Хочу посоветоваться с теми, кому приходилось формировать КР.

Предполагаю, что по струтуре компании, я определила вакантные позиции и они могут быть интересны сотрудникам всей компании независимо от специфики деятельности работника на сегодня (если рассматривать не вертик. рост, а горизонтальный к примеру).
Как лучше информировать об этом потенциальных претендентов?
Это должно быть всеобщее информирование всех сотрудников или же назначить кандидатов в резерв должны непосредственно рук. отделов? Нужна Ваша помощь!

мое мнение , что если КР создается под цели компании это одно , например в этом году у нас работает 100 специалистов , но для решения задая на следующий год их должно быть 130 вот и смотрите кого повыситиь из своих , кого пригласить "со стороны", кого развить и обучить из своих и составляете временной план по каждой позиции
1. нужен новый начальник сбыта - проведем конкурс из своих , обучим и назначим
2. нужны 2 спеца по сбыту + 1 место освободится (ушел на повышение)
3. определяете когда вам нужны эти специалисты 1 в 1 квартале 2 в 3
4. составляете программу для поиска, для продвижения, для адаптации, для обучения новых и "повышенных" специалистов

Год назад, я готовил подборку материалов под общим названием Управление талантами (Talent Management). Сейчас, продвинутые люди именно так говорят о кадровом резерве. Лично мне импонирует название управление талантами, поскольку слово резерв отдает болотцем и Си Си Си Пи. А вообще дело конечно не в названии. Не все так просто с талантами или кадровым резервом. Дело в том, что если хочется сказать А, то надо говорить и Б и В и Г и так далее. Чтобы внедрить систему управления талантами, надо грамотно оценить компетенции, а еще неплохо было бы и систему грейдинга внедрить. Все связано между собой. Если кому-нибудь интерено, могу прислать подборку материалов.

Очень интересно :) Если можно, на *** Спасибо :)

Валерий Кичкаев прав. В теме управления талантами несколькими советами не обойтись. Тема глубокая. Как раз тот случай, когда малейший промах заканчивается увольнением ключевого сотрудника. В этой теме ошибки обходятся очень дорого.

Добрый день, Коллеги
Честно признаюсь очень долго ждала появления темы управления талантами на форуме HR-Лиги. Как раз занимаюсь этим проектом. Знаю, что существуют оба подхода КР - прозрачный, когда резервистов информируют о том, то они в резерве, и непрозрачный, когда никто ничего не знает, кроме ТОПов.
Часто (в обоих вариантах) резервистов определяют сами же "страхуемые", и выносят кандидатур на утверждение высшему руководству. Бывает обсуждают кандидатур на так называемых Комитетах, и коллегиально принимают решение по той или иной кандидатуре.
Но если говорить о системе Управления Талантами в целом, часто всплывает тема нормального распределения, когда весь персонал компании делиться на три группы - неудовлетворительные результаты (10%), удовлетворительные (70%), превосходят ожидания (20%). И потом уже из этих 20% выбираются резервисты. Все шаги по оценке сотрудников выполняются менеджерами компании, HR имеет больше координационно-консультационную функцию.
А вообще тема очень обширная и глубокая. Очень много нюансов практических, и все учесть очень сложно. Я вот разработала одну схему, думала, что идеальную, но пообщавшись с коллегой, которая внедряла эту программу на практике и не по наслышке знает, что это такое - поняла, что менять надо очень многое, причем иногда концептуально.
Если есть рекомендации из опыта, что бы можно было сделать, но чего не было учтено, или что хочется теперь сделать по-другому - это будет очень ценно для меня (и смею надеятся - для многих, кому интересна тема Управления Талантами).
Что касается теории - ее можно почерпнуть (как вариант) в книге "Война за Таланты".

1. Мне кажется, что многие отождествляют определение "Управление талантами" с работой по формированию Кадрового резерва.
Это два разных направления, две разных задачи.
2. В корне не согласна с утверждением, что "все шаги по оценке выполняют менеджеры компании". У них недостаточно компетенций, которые позволяли бы делать эту оценку. Они могут оценить результативность, выполнение плана, обучаемость, в лучшем случае.
В худшем, побоятся выдвинуть в резерв (на свое место!!!) талантливого сотрудника. Им трудно быть объективными по целому ряду причин.
3. Если компания решила создать Кадровый резерв, инвестировать в развитие талантливых сотрудников, то средства на оценку - экономить нельзя.