Как организовать обмен опытом - "базу знаний" компании
 

Коллеги, подскажите, у кого есть опыт (успехи и шишки) в организации обмена опытом и знаниями между сотрудниками разных подразделений.
Как в условиях дифицита времени сотрудников и их преимущественной ориентации на достижение финансовых показателей активизировать участие сотрудников и фиксировать наработки в так называемой "базе знаний" компании.
Что на практике является наилучшим бонусом за предложение своего опыта в "копилку" компании.

возможно пусть молодые сотрудники какое-то время работают в связке с более опытными коллегами? "база опыта" не будет единой для всех, скорее возникнет нечто вроде сетевого маркетинга, но ведь и он более чем эффективен при грамотной организации

Спасибо за отклик.
Такоя форма обмена знаниями от наставника к "новичку" у нас есть как традиция введения в должность, есть адаптационный семинар.
Информационная база по-немногу развивается, где сотрудники описывают выполненные проекты.

За последний год компания и интенсинвость ее работы очень выросла (по численности в 4 раза и территориально) и возникла необходимость интенсифицировать процесс оформления имеющихся у сотрудников ценных знаний и опыта работы в новых сложных проектах.
Пытаемся организовывать фокус-группы, мастер-классы по окончанию проектов, редактор корпоративного издания берет интервью "по горячим следам" и описывает опыт в корпоративном издании. Кстати эти материалы оказываются наиболее читаемыми.
Возможно, кто-то из читателей сайта делает что-то подобное или решает иными способами задачу формализации знаний, чтобы сохранить наработки, преобразуя их из индивидуального достояния сотрудника в достояние компании, достояние многих сотрудников.
Кроме того ведь обмен опытом сотрудниками разных бизнес-направлений дает интересные инновационные идеи и решения.
Вот как бы это оптимизировать, не бюрократизировать :) ?

:idea: Мне как раз пришла в голову подобная идея! Только сам формат корпоративного издания кажется не очень удачным - может, лучше выпускать что-то вроде брошюр (некое расширенное подобие должностных инструкций), которые будут регулярно переиздаваться. Таким образом у каждого специалиста будет своя настольная книга со всеми последними веяниями. А если учесть, что там будут описаны и его достижения и находки тоже, то ему тем более будет интересно и приятно!

Кроме вариантов уже высказанных, это тема, напрямую связанная с проблемой дазы данных компании (администратор поднял эту тему в другой ветви). Если эта база создана под технологию работы компании, отражая все ключевые моменты, а комментарий по каждому ключевому шагу и в целом окончанию проекта обязателен в этой базе (она не закроет соответствующее окно, или будет постоянно напоминать о нем, пока оно не будет наполненно информацией), то это отличный способ обучения и новичков, и старичков.

Препятствием будет только некомпьютеризированность многих отделов. Хотя идея хорошая!

А тут уж нужно помнить, что нельзя одновременно "и невинность соблюсти и капитал приобрести".

Хотя тот же Александр Литягин (в опубликованном у нас на сайте интервью) сказал:

Тут речь немного о другом, но в самом деле, что мешает обязать КАЖДОГО сотрудника освоить корпоративную программу. Для людей мотивированных это будет отличная возможность повысить за счет компании свой личный уровень, а с людьми, жизненные установки которых говорят "не нужен мне этот компьютер", не жалко будет и расстаться.

(1)
А как раз управлять знаниями компании стремятся в тех подразделениях и на тех уровнях, где люди по умолчанию умеют обращаться с ПК. Т.к. именно профессионалы являются носителями знаний, а не "тот грузчик со второго склада".

------------------------------------------------------------
(2)
Судя по всему, Olga уже многое делает из того, чего можно достичь не-ИТ-средствами. Моё мнение, что это и есть основа и филисофия обмена (а для компании - управления) знаниями. ИТ-средства - вторичны.

Сам не внедрял, но некоторые мои знакомые неприятно обожглись на специализированном ПО по e-learning - наши люди ещё не готовы (а может, и ментально это не подходит) общаться с ящиком так же, как это можно отметить на кросс-функциональных внутренних тренингах.

А знания в виде накапливаемой и упорядочиваемой информации/БД всегда можно сделать. И опять таки возвратимся к концепту - будут ли наполнять нашу БД знаний наши сотрудники? Если да, то значит, запустили процесс мы хорошо (важно - орг. культура). Если нет - возвращаемся к началу и работаем над умами наших сотрудников.

------------------------------------------------------------
(3)
Сводя воедино (1) и (2), мы должны себе ответить на такой вопрос - для чего мы ввязываемся в управление знаниями? Рассмотрим основные цели.
Для компании это прежде всего способ развить и сохранить важные для её бизнеса КОМПЕТЕНЦИИ :!: , а не персонал (носителей этих компетенций) (надеюсь, я не очень сильно раню сознание человеко-ориентированных HR'ов такой подачей реальности)
Для персонала это возможность развить себя, используя ВОЗМОЖНОСТИ компании-работодателя. (ещё раз сорри за оголение суровой реальности)
А помня о том, что крепкая команда в реальной жизни - это когда у её членов есть взаимовыгодные цели и общие принципы работы - строим мостик к нашим работникам. Смысл его будет кратко таким: ВЗАИМНОЕ ОБОГАЩЕНИЕ. Под каким соусом его подать и какими средствами коммуникации - дело индивидуальное для каждой компании.

Eugene, Ваш подход напоминает незабвенное "незаменимых у нас нет" :D

Читайте между строк, когда получаете задачу от собственника/топа. А лучше думайте, как он.

А как Вы думаете, для чего вообще был создан Knowledge Management? Неужели для того, чтобы на Земле стало лучше наёмным работникам :) ? Зри в корень :!:

1) Человек как фактор риска для компании. (это персонально для Nadin)
Любой нормальный собственник либо наёмный менеджер заинтересован в достижении лучших результатов с более низкими затратами / меньшей их долей, и при минимальных рисках. Уход "незаменимого сотрудника" это тоже риск для бизнеса. Поэтому предлагаю ещё раз ответить себе на вопрос - для чего же собственнику Управление знаниями? Если Ваша программа/система не будет давать результаты собственнику/топ-менеджеру - то вряд ли она стартует (а в лучшем случае - вряд ли получит нормальное финансирование).

2) Человек как фактор развития компании
Да, через управление знаниями компания не только сохраняет, а и развивает свои компетенции. Если на Вашем пути попался такой собственник/топ, для которого эта парадигма и есть основной - возрадуйтесь (и поделитесь этой новостью с нами - отметим :) ) Из того, что я вижу вокруг - это редкость.
А сами тем временем налегайте на программы удержания, т.к. конкуренты не спят, когда вы развиваете свой персонал. Зависть (двигатель русского прогресса) к результатам вашей компании может подвигнуть их к перекупке ваших умных, непомерно развитых и вмеру упитанных сотрудников. Но это уже другая тема :wink: . Кстати, кто сталкивался с проблемой удержания ключевых сотрудников - давайте поделимся опытом.

:?: А есть ли у нас на форуме люди, занимающиеся управлением знаниями?

полностью согласен. вообще выгоду от работы хорошего сотрудника надо умножать на два - и он уйдет более опытным человеком (а опыт пригодится ему на новом рабочем месте), и в компании (если это грамотно организовать!) его опыт трансформируется в базу знаний компании, на основе которой позже будут взращены еще более компетентные специалисты.

аналогично на два надо умножать и убыток от "никакого" специалиста...

Уважаемая Olga!
Может Вам помогут и мои советы.

В бытность мою HR-ром энергетической корпорации (теперь я директор тренинг-центра), подобная задача решалась, в частности, таким образом.

1. Был разработан единый стандарт - СИСТЕМА НЕПРЕРЫВНОГО ОБУЧЕНИЯ, которая охватывала всех "от и до". В ней четко были прописана мотивация персонала всех уровней, способствующая обмену знаниями и опытом.

2. Ежегодно проводились аттестации, которые носили прежде всего обучающий характер. От оценки, полученной на аттестации напрямую зависила и зарплата. Причем, если сотрудник за прошедший год "бросил в копилку" знаний определенные наработки, ему полагалось вознаграждение.

3. Директора направлений определяли значимость каждой каждой такой наработки, целевую аудиторию, которая должна была ознакомиться с данным опытом коллег, сроки...

4. Для устранения заангажированности, новые предложения поступали сначала в HR-дирекцию, которая потом передавала их дирекциям по направлениям и ФИО автора предложения было известно только директору и заму HR-дирекции. Если предложение стоило того, организовывалось доп.обучение, информирование...

5. Нередко сам автор идеи становился ведущим семинара или был его соавтором.

такие люди редкость, и в сетевые форумы (форумные сети) попадаются редко.
Поэтому просто для информации приведу интересные выдержки из работ классиков жанра:
:arrow: УЗ сосредоточено на развитии специфичных для организации знаний и навыков (Scarborough)
:arrow: Организационный капитал (знания) остаётся, когда работник увольняется; а человеческий капитал - это тот интеллектуальный актив, который каждый вечер уходит домой вместе с работником (Fitzenj)
:arrow: Главный вопрос в УЗ состоит в том, каким образом невыраженные словами знания преобразовать в знания явные (Hansen)
:arrow: Есть 2 подхода к УЗ: "человек-документ" и "человек-человек" - соответственно, надо выбрать одну из стратегий (Hansen)
:arrow: Инвестиции в персонал необходимы для того, чтобы развивать интеллектуальный капитал, необходимый для организации и, таким образом, увеличивать её запас знаний и навыков (Armstrong)
:arrow: Открытая культура будет поощрять сотрудников делиться своим мнением и знаниями. Люди не захотят делиться знаниями с теми, кому не доверяют (Armstrong)
:arrow: Целью деятельности по развитию организации должно быть формирование культуры совместного владения знаниями (Armstrong)

Уважаемый Eugene!

Классики, безусловно, правы. А вот что бы предложили Вы лично?
Дайте конкретные советы, которыми и просят поделиться.

Есть конкретный вопрос?

Спасибо, хорошо )
Сюда бы еще о выражении явных знаний доступными именно для носителей культуры - сохранность :)