Мотивация. Нестандартная ситуация
 

Ситуация такова: есть 4 руководителя отдела, мотивация которых сейчас привязана к финансовым показателям отдела (маржа). В итоге они посвящают большую часть рабочего времени решению производственных проблем, которые по идее должны самостоятельно решать их подчиненные.
Задача: организовать материальную мотивацию так, чтобы они занимались преимущественно руководящей деятельностью, а именно развивали свои направления, за счет оптимизации кадрового плана, приема новых сотрудников, сертификации действующих сотрудников и.т.д.
У кого-нить есть варианты решения? Голову уже сломала!

Верни голову на место, а то нечем будет осуществить поиск по нашему сайту...

Может стоит привязывать переменную часть З/П не только к общим показателям, но и к индивидуальным. Например, 70 % - по индивидуальным показателям и 30 % - по общим.
Тогда каждый захочет заниматься своей работой, но при этом работать на общий результат
Кроме того, внести такие критерии руководителям, как например, процент персонала, повышавшего проф компетенции и т.д.

Можно привязать не к марже, а, например, к колличеству выполненых заказов, или рассмотренных заявок и т.д.

Ну, Вы же понимаете, что заказы бывают крупные и мелкие (по деньгам).
Значит ли что по Вашей системе тот кто выполнил 5 заказов по 3 коп должен получать больше , чем тот, кто выполнил 1 заказ на рубль?
А откуда тогда брать ресурсы для З/П? :cool:

Возникает вопрос, кому и зачем это нужно?

Вероятно, все заинтересованы в лучших финансовых показателях...

Но если руководителям проще подсуетиться, чем заниматься оптимизацией, сертификацией и прочей лабудой(с их точки зрения)?

Может, это все действительно не имеет смысла?

А если имеет, то проясните его для нас всех, тогда легче будет и насчет мотивации сообразить.

Вы скорее говорите о стимулировании. В их мотивации - страх потери управляемости, потери контроля, т.е. обычная проблема многих руководителей. Но она также и свидетельствует о невысокой их управленческой компетентности. Сработайте на этой мотивации.
Предложите им сократить количество сотрудников или совсем их уволить, раз руководители справляются сами. Параллельно проведите какой-нибудь курс обучения (один-два тренинга или семинара), где бы рассматривалась несостоятельность руководителя с т.з. "принципа Питера", отсутствием у него карьерных перспектив. В семинаре должен принять участие и генеральный директор. Это должно изменить мотивацию.

bantser, Вы абсолютно правы, ведь все руководители выросли из производственников, так что решение производственных проблем им и привычнее и интереснее. Когда директор пытается переключить их внимание на развитие, отвечают, мол некогда этим заниматься, т.к. голову поднять некогда, решаем произв. проблемы..он им, мол наймите еще сотрудников, чтобы себя разгрузить...не слушают...
С тренингами в нашем городе плохо, точнее они отсутствуют вообще, поэтому директор и решил сыграть на материальном стимулировании. Если прописать критерии успешного развития направления и приравнять их к каким-то денежным показателям, будет ли работать такая система? Например, 1 сертифицированный сотрудник в отделе = 1000 руб руководителю отдела, 1 новость на сайте = 500 руб и.т.д.

С тренингами в любом городе плохо... :lol:

Ваши руководители не переступили через барьер, отделяющий руководителя от работника. Психологически они не являются руководителями, поэтому материальное стимулирование без осознания своего нового качества им непонятно. При новой системе они еще больше будут стараться сделать сами, не делегируя. Они не знают как быть руководителями!
Им нужно создать мотивацию на уровне их актуальных переживаний: стали руководителями, хотите ими оставаться - работайте как руководители (учитесь!) иначе вас заменим или заберем от вас тех людей, вместо которых вы работаете...
Пусть они напишут эссе о том, как они видят свою роль руководителя (только не говорите им слово "эссе" :D ), проанализируйте - у вас будет много материала для работы с ними (например, для понимания как и чему учить, да и стоит ли именно их оставлять на руководящей работе). Возможно, это и их заставит задуматься...

Вы из какого города?

из Петрозаводска, если Вам это о чем-то говорит. :)))
Спасибо огромное, попробую предложить вариант с эссе, надеюсь, директор согласится. По крайней, теперь я четко поняла в чем корень проблемы, уже легче...теперь будем думать. как взрастить в них управленческое сознание :)))

Говорит: http://www.ptz.ru/ :-)

Если ваш директор не читал "Принцип Питера", подложите ему эту книжку (см. личное сообщение). Что касается ваших руководителей, то обучение хотя бы основам менеджмента им крайне необходимо. Не думаю, что в столице Карелии нет возможности это сделать. Вот, например: http://karelnok.ru/napr/viewmodul.cgi?id=105

Спасибо огромное еще раз!!! Очень помогли, попробуем диагностировать ситуацию с помощью эссе...надеюсь, получится

Так речь же идет не о менеджерах, а об их руководителях. У менеджеров останется мотивация - прибыль, а у руководителей прибыль мотивацией не будет, поэтому они отойдут от производственного процесса и займутся подбором нового персонала, расширением штата (я так поняла, что их об этом даже просят), сертификацией, мотивацией и т.д. Трудно говорить конкретно, т.к. мы не знаем, чем занимается данное предприятие.

Солидарна

сфера IT

Какое имеет отношение качество работы руководителя к сфере, в которой работает предприятие?

Качество не имеет, а мотивация имеет.
Хотя IT-шники - народ особый, мне так кажется, их так просто от производственного процесса не отвлечешь :).

Имеет отношение к KPI, сами понимаете, если на сегодняшний момент, критерий эффективности только маржа, то трудно сказать, к чему еще можно привязать мат. мотивацию, так как мы не знаем, чем вообще данный руководитель занимается и какие показатели у него в принципе могут быть..

Каким образом?

А таким, что если бы это была торговля канцтоварами, например, то я бы поделилась своим опытом относительно мотивации, а сфера IT мне не знакома.

Oleks2004, а вы все равно поделитесь!!! Сфера деятельности влияет только на детали. а общая схема стимулирования руководителя моежт быть универсальной для многих сфер деятельности.

Re: Нестандартная ситуация! Специалисты по мотивации помогит
 

А кстати, можно такой вопрос ( может я Вас неправильно поняла): мы говорим о руководителях непосредственно отделов или о руководителях кадровой службы (HR-отдела)? Если это руководители непосредственно производственных отделов, то почему они у вас должны заниматься кадровыми вопросами? А если это HR-руководители, тогда почему они программисты???

Это руководители направлений (тоже, что и руководители отделов). Кто же кроме них инициирует процессы, связанные с наймом, обучением и.т.д.

А есть у вас план работы на год? У нас, например, составляется план работы на год. В этом плане есть такая статья, например: руководителям отделов до такого-то числа подать в отдел кадров предложения по обучению персонала. Ну, разумеется, тренинги и курсы повышения квалификации должны быть определены заранее. Все начальники сдают свои предложения. Вам остается только сделать напоминание к "урочной дате" и систематизировать полученную информацию. Если кто-то игнорирует РП, в конце года идет наказание за неисполнение Плана работы предприятия (снижение премий). Знаю по себе, что начальники отделов не хотят заниматься "чужой (по их мнению) работой, тем более постоянно помнить о ней. А так, получили напоминание, подали рапорта и вопрос закрыт. Так же и с остальными вопросами. Только вот с наймом не понятно. Если начальники подразделений должны и этим заниматься, можно поставить им планы, продать, например, столько-то компов или выполнить столько-то заявок в квартал, если не будут укладываться, сами начнут просить дополнительные единицы в штат. Но мне кажется, что это не их задача.

И еще о разнице. Возьмем 2 фирмы: парикмахерская (продает, грубо говоря, качество) и фирма, продающая лопаты (колличество). Мотивация будет одинаковой? Я думаю разной.

Как тут правильно сказали, отстранить IT-шника (даже менеджера) от технической разработки очень тяжело.

Это я вам говорю как человек поработавший достаточно времени в этом направлении (я и сам бывший IT-шник :wink: )

Да и что вы хотели - вспомните как они попали на эту должность. Держу пари что в 90% случаев был выбран самый умный и опытный разработчик и поставлен на должность менеджера.

В результате потеряли хорошего разработчика и получили плохого менеджера :wink:

Но ситуация поправима :)

Во-первых стоит действительно объяснить, что руководитель (даже в IT) это не самый умный программер, а прежде всего управленец и организатор.

Только не стоит приглашать бизнес-тренера даже из хорошего тренингового центра. Не сработает. (Не в обиду местным бизнес-тренерам будет сказано, но не тот случай).

IT-шники лучше всего будут слушать человека из их среды, которого они уважают. Я бы постарался найти и пригласить опытного менеджера из известной IT компании, позиция которого немного выже чем у ваших (вообщем человек, который в этой сфере чего то добился).

Этот человек, во-первых сможет говорить на их языке, а во-вторых, опираясь на свой опыт, сможет внушить те самые управленческие принципы, которых в данный момент не хватает.

Далее по работе.

ИМХО изначально немного неверно поставлен вопрос: "как сделать так, чтобы они занимались руководящей работой?".

Это слишком размыто и непонятно (для IT шников точно :wink: )
Опишите цели, которые вы хотите, чтобы они достигли или какие проблемы решили. Очень четко и желательно в письменной форме.

Разработчики, как люди созидательного труда, нацелены на результат, поэтому им понятнее формулировка "что нужно получить", чем "как нужно себя вести". На первых этапах это будет действеннее.

Далее, стоит модифицировать систему вознаграждения. Сейчас у вас все завязано на KPI (фин показатели).
Сделайте KPI + MBO , то есть финансовые показатели, плюс цели с весом (ну например 60 KPI на 40 MBO, хотя вам виднее). Веса расставляйте по ситуации, насколько вам важна та или иная цель.

Ну и генеральный пусть всячески поощряет "управленческие" инициативы ваших руководителей.

Ну и пару слов в завершение. Думаю, что вы и сами понимаете, что "чистых" управленцев в 90% случаев вы из программистов не сделаете. Но это и не надо. Во-первых, технари боятся становится чистыми управленцами, мол "разучусь програмить, перестану быть специалистом, а кому я потом буду нужен". Во-вторых, "руководитель, который шаритв технической части" пользуется дополнительным уважением у подчиненных. А в-третьих, возможность "технарить" это важная часть их нематериальной мотивации... ОЧЕНЬ важная...

Удачи!!!

viking24 Класс! Толковый ответ.

viking24, спасибо! От лица бойцов невидимого фронта ИТ-технологий выражаю благодарность! :res:

Всегда пожалуйста... :redface:

viking24 :thumbs up: :bravo: :thumbs up:

Очень трудно судить, имея такую информацию. Но вероятно у вас работают люди, которые не способны делегировать работу, есть ряд причин, о некоторых из них: боятся, что их подсидят подчиненные; не способны контролировать работу - в итоге, далеко не руководители.