Оценка руководителей подразделений
 

Добрый день, коллеги,

Поставлена задача - провести оценку руководителей подразделений и дать руководству информацию о наличии/отсутствии определенного набора навыков и проф.умений необходимых для руководителя.
Что я решила в этой ситуации сделать?
Я решила выделить 6 основных компетенций, без которых "быть руководителем нельзя", а именно:
1) Ответственность;
2) Сотрудничество;
3) Принятие решений;
4) Развитие;
5) Управление исполнением;
6) Стратегическое планирование.

К каждой компетенции написать ее проявления и положения и шкалы, все это оформить в виде бланка оценки сотрудника и тут сразу у меня возникает два вопроса:

1) Что дальше? Кто проводит оценку Иванова по данному бланку?Директор? а если директор говорит и меня оцените :)
2) Что следует после этого?

коллеги, подскажите кто как действует в данный ситуациях?

Оцінку компетенцій можна проводити через інтерв"ю по компетенціям. Тут можна і директора оцінити. Зустрічала і методику через 360 градусів методом опитування, але якось воно не дуже було вдало реалізовано.

Самое сложное в этой ситуации, то, что поставленная Вам задача не имеет конкретной цели. Дать шефу информацию, на основании этого...:
.... то лучше не начинать вооооообще. Т.к. данная оценка не объективна абсолюно, и может вызвать внутрикорпоративные конфликты и это в лучшем случае.
Что делать:
1. Подойти к шефу и задать вопрос что навеяло ему мысль оценить компетенции(хотя я думаю он хочет оценить не имнно это) начальников подразделений? И..
2. Какой результат он хочет получить после такой оценки. Т.е что хочет делать при получении как позитивнх так и негативных результатов.
Выясните это у шефа и отпишитесь, будем думать дальше.

По моему скромному мнению, здесь речь идет об аттестации на соответствие занимаемой должности..если именно так стоит вопрос...:dont know::reverie:

Т.к. оценка и аттестация вещи разные и то что хочет шеф ТС не ясно абсолютно, бдем ждать уточнений...;)

Согласна!
Но я исхожу из исходных данных в поставленном вопросе:

Я не думаю, что:
..относится к профессиональным умениям, как профессионала, который приобрел профессию, квалификацию, специальность, например, инженера-строителя и очень хорошо знает, как и где ее применить, но, несмотря на это он - безответственный...
Профессиональное умение заключается в знании своей профессии, они есть в квалификационной характеристике...а не в каких-то человеческих качествах, здесь перечисленных...

И эти понятия надо различать...
Надь, это не Вы должны различать, а ТС и ее директор..;)

Я, конечно, не эчар:dont know:. А исходя из своего опыта... принятие решений можно оценить только понаблюдав, как человек принимает решение в реальной обстановке. И так сто раз - для чистоты эксперимента. Можно и 360, но тут выборка должна быть репрезентативна: и подчиненные, и коллеги одного уровня, и руководители других департаментов, и шеф.
Попробуйте создайте им ситуации, где все требуемые качества могут быть проявлены - то есть задачи максимально приближены к реалиям. Тут надо написать кейсы. Притом одна та же компетенция должна быть задействована в 4-х - 5-и играх. Получится апссессмент. Одной практически не справится, надо брать профессионалов в помощники. Ну и кейсы надо правильно писать...

Насчет "развития" не поняла о чем идет речь:reverie:

1. Незрозуміло, що робить тут "стратегічне планування". По-перше, ніхто так і не прояснив досі, що означає це поняття, а по-друге, у чому суть стратегії підрозділу?
2. "Управление исполнением" - це що? І т.п.
2. Я би замінив "сотрудничество" на "коммуникативная компетентность".

Тобто, поки ви самі НЕ
- пропишете для себе чітко, що мається на увазі і для чого це керівникові у вашій організації,
- визначите критерії, за якими будете оцінювати,
доти це буде не оцінка а поверхові судження про людину, куди легко вмонтувати особистісні смисли того, хто оцінює.

Добрый день, коллеги,

всем большое спасибо за участие и вопросы.
постараюсь ответить на ваши вопросы.
Как мне кажется (хотя обязательно еще раз уточню у директора цель и что будем делать с результатами, спасибо за подсказку), это оценка его двух руководителей (подчиненных) с целью понимания - насколько они "хорошие" руководители и с одним из них проститься.
В том же смысле он хочет оценить и себя.
Мотя, Вы правы, это не оценка, как я поняла задание - это аттестация.
Лично мне на ум пришла оценка по компетенциям и грейдинговая оценка (но здесь надо было начинать как мин. месяца 3 назад).
Расшифрую что я имела ввиду по указанным компетенциям:
1) Ответственность
- выполнение поручений в срок;
- высказывание своего мнения открыто и поощерение других делать тоже самое;
- поддерживает позитивный имидж компании, ценит и уважает компанию и подразделение в котором работает;
- несет личную ответственность за результаты взаимоотношения с клиентом и т.д.
2) Сотрудничество
- эффективно сотрудничает с руководством и смежными подразделениями;
- делится информацией и идеями, которые могут принести пользу другим членам команды;
- способствует эффективному разрешению конфликтов;
- вкладывает свое личное время и ресурысы чтобы помочь сотрудникам достигать значительных результатов.
3) Принятие решений:
- подходит к принятию решений комплексно;
- контролирует фин.показатели;
- демонтстирует ориентированность на результат;
- прогнозирует возможное влияние принятого решения как на сотрудников, так и на бизнес в целом...
4) Развитие:
- занимается саморазвитием и ищет возможности профессионального роста;
- стремиться к адекватной самооценке;
- упрощает сложные процессы путем устранения ненужных, излишних процедур и задач;
- предоставляет возможности для роста;
- наставляет и инструктурует сотрудников ....
5) Управление исполнением:
- эффективно организует работу своего подразделения;
- четко ставит задачу, выделяет ключевые параметры и способы контроля результатов работы;
- последовательно осуществляет контроль промежуточных и конечных результатов;
- поощеряет подчиненных за успехи, помогает исправить ошибки и избежать их повторения....
6) Стратегическое планирование:
- ясно понимает задачи не только своего подразделения, но и задачи смежных подразделений;
- прогнозирует возможные последствия и тенденции минимизации рисков;
- эффективно справляется с финансовым управлениеми в рамках своих полномочий...

Вот приблизительно так :) Дальше, эти компетенции можно оценить по бальной шкале и проанализировать полученный результат....

P.S. лично мне кажется, что для того чтобы уволить человека "изобретать велосипед" не нужно. Достаточно проанализировать его фин.показатели, коммуникации, желание развиваться и лояльность.

Хочу добавить:

Задача стоит так "Понять на каком уровне, какими знаниями и умениями должны обладать руководители и оценить есть ли они у существующих руководителей"? + составить план как это делать :)

все в каких-то общих красивых фразах.
может к оценке руководителей стоит подойти несколько проще? в каждом ли коллективе надо выражать открыто свои мысли? с каждым ли надо делиться своими идеями? каждому ли руководителю среднего звена надо расти до ген.директора? каждому ли члену коллектива стоит выдвигать свои идеи, например, если они звучат "взять все и поделить"?
может стоит подойти к оценке работы с точки зрения результатов? отдел работает с какой-то определенной целью - насколько достигается эта цель? какими усилиями? насколько отдел сплочен? насколько велика текучка в отделе? свое ли место занимает сотрудник отдела?
да и, если честно, не очень понятно, как Вы собираетесь оценивать в баллах, например, стремление к адекватной самооценке....
ИМХО.

спасибо,

ваши вопросы очень практичны и конкретны, и я с ними соглсна, но я не понимаю, как и кто будет оценивать этих двух руков?их руководитель - директор компании?а если он говорит и меня оцените :) я тоже хочу. не понимаю как оценить "свое ли место занимает сотрудник отдела? "

Аттестация персонала и оценка персонала - не дублируют ли они друг друга?

:lol:аттестация на профпригодность, т.е. на соответствие занимаемой должности...
Остальное - человеческие факторы...все мы не подарки: и несобранные, и безответственные, и..проспать можем, и сотрудничаем плохо...и...и...
НО! Скрость добегания первой капли дождя до первого дождеприемника рассчитаем за минуту...и проект выпустим в положенный срок и трубы уложим без нарушения графика работы...и премию получим после того, как вОвремя заактуемся....
Соответствует такой человек занимаемой должности? Или нет?

Мотя, как всегда Вы правы!!!!

Может я задаю глупые вопросы, но все таки на примере как ее сделать...
есть два руководителя, у каждого в подчинении по 5 чел., у отделов есть свои финансовые показатели, которые выполняются через пень колоду. становится вопрос - провести аттестацию...в компании нет ДИ, то есть руки их не подписывали, дальше, один из руков - тип человека, который всегда найдте что сказать, почему не получилось, не случилось и т.д., причем аргументы убивающие - "у меня просели менеджеры", "вот этот менеджер слабый, будем менять" "не качественная мертвая база" и т.д., при этом показатели как я вам сказала.....в результате, поулчаем минус при полдведении итогов.

Вопрос - как сделать аттестацию в таком случае, пожалуйста поделитесь, научите :)

Есть компании, которые профессионально занимаются оценкой. Поправлюсь, оценкой соответствия личностных качеств которые являются ключевыми для должностей. Сама проходила такую оценку и таки да!- соответствую:redface:.

:good::thumbs up:
Просто...у строителей все гораздо проще: умеешь строить (копать, разрыхлять, бурить, продавливать, варить, стыковать, проектировать, актоваться, допработы, ППРы, ПОСы... и т.д.) - годишься, не умеешь - иди гуляй....

KozAS, что-то думается мне, что ваш босс просто хочет вами прикрыться, боясь самостоятельно принять решение об увольнении. Он и себе подставляет под аттестацию, чтобы показать свою непредвзятость. А вы будете "мечом божим".:dont know:
Я бы постаралась уйти от такой ответственности:reverie: Ведь это задача директора: определить, кто из его подчиненных больше соответствует - он видит их в работе, по результатам и т.д. ЕМУ виднее, чем вам после аттестаций.
Может быть, провести 360 и стратегическое совещание?
Я это совещание провожу как модератор и называю его совещание по Голдратту (Эллияху, автор книг "Цель", "Цель 2" и др и теории ограничений).
Суть в том, что собираются нужные люди: например управленцы всех основных подразделений. Дается задача, почти нерешаемая: например, увеличить продажи за следующий квартал на 30%. И задание всем - придумать, как это сделать. Народ начинает наговаривать, почему это сделать невозможно - проблемы. Проблем может быть много, но реально узких мест (ограничений) - 1 или 2. Часто оказывается, что проблемы не в руководителях, а в главном бухгалтере, или непрописанных процессах, или... Тогда разумнее убрать узкое место, так как, убрав одного из руководителей, проблему не решить - она в другом.
Потом участники начинают набирать пути расширения узкого места и выполнения задачи. Тут многие из компетенций и проявятся, не все, конечно.
Это совещание очень полезно и для поиска путей улучшения дел в компании, и в поиске неиспользованных ресурсов и т.д. Кроме того, участники берут на себя обязанности по деланию того и этого. Сам взял, а не спустили сверху - полезненько.
Вот после этого совещание директор пусть сам и решит, что дальше делать.;)

KozAS всё не так сложно как Вам кажется на первый взгляд. Во-первых: необходимо понимать что Вы будете оценивать результативность и эффективность отдельно др от др, т.к. это разные вещи, а при анализе совмещать. Формула такая: Результативность+Эффективность+Личностные качества.

(пример: ваш сотрудник вскопал за 8 часов 6 сот земли, сломав при этом 3 лопаты. Норма за 8 часов 3 сота земли и 1 сломаная лопата. Значит сотрудник высоко-результативный, но не эффективный (3 лопаты), может быть и наоборот 2 сота земли и 0 сломаных лопат)

Так вот: необходимо для начала иметь критерии результативности (той ТОП позиции кот Вы планируете оценивать): что для ВАШЕЙ компании является высоким результатом (ВАЖНО: не вилами по воде, а КОНКРЕТИЗАЦИЯ!!!), на данной позиции; затем необходимо оценить Эффективность, т.е. оценить использованные, для достижения данных результатов, ресурсы (возможно у ВАС есть лимиты...либо можно просто сравнить использованный ресурс др сотрудником в достижении такого же результата). И в конце концов присутствие у сотрудника личностных качеств, необходимых для работы на данной позиции.

Алгоритм стандартен для всех позиций от низа до верха, разница только в критериях Результативности, Эффективности, Личностных качеств. А критерии Вам необходимо прописать, совместно с БОСОМ, согласно бизнесу и стратегии Вашей компании в общем, и оцениваемой позиции в частности.

PS: на основании данных критериев Вы можете, наконец-то, создать и должностные инструкции.

PSS: по этим же критериям (по осутствию их при оценке) Вы будете чётко видеть что необходимо развивать, чему учить....либо прощаться с сотрудником.

Задача понятна. Переформулирую её так: Оценка персонала по деловым и личностным качествам.
По компетенциям: понятно желание создать их самим "с нуля". Но лучше воспользоваться готовой т.н. "Библиотекой критериев" и вот почему: 1. она создана специалистами, 2. из неё можно набрать необходимые и адаптировать для своих задач, 3. добавить свои, 4. Но главное: каждый критерий должен иметь оценочные описания по балльной шкале. Разработать это самостоятельно - большая и непростая работа! (при 30-ти критериях и шестибалльной шкале оценке каждого нужно создать 180 (!) текстов характеристик).
Оценку лучше всего провести по методе "360 градусов", НО! необходимо соблюсти два непременных условия: АНОНИМНОСТЬ оценок и КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ результатов. А выполнить эти условия можно только с использованием специализированного ПО.
Без этого Вы получите ложную информацию со всеми вытекающими последствиями. Да и дискредитируете отличную методику.
Кроме того, без алгоритмов, заложенных в ПО, сложно проанализировать итоговые комплексные оценки компетенций, сравнивать результаты с предыдущей (полгода-год) оценкой.
Поскольку при правильном использовании системы с ПО оценочные, балльные характеристики максимально объективны (во всяком случае, это будут самые объективные из всех возможных методов), то они, как правило, используются при аттестации специалиста и для разработки планов его развития (изменения статуса, ротации, изменения ЗП, обучения, ...избавления от "планктона", ...).
В Украине такие системы с ПО есть. Оценку можно провести быстро (за пару дней), качественно и не дорого. Ищите и обрящете! А изобретать велосипед в наше время - занятие неблагодарное...

Lily! Вы, к сожалению, перепутали методику оплаты за результативность (KPI) с оценкой и аттестацией персонала. Читайте, изучайте. А потом - пишите...

[отмодерировано] КРI - это НЕ методика оплаты по результативности, а одна из существующих методик ОЦЕНКИ , которая позволяет после выяснения результативности и эффективности оценить в денежном эквиваленте!!! . И относится данный метод, как и предложенный вами 360 к КОМПЛЕКСНЫМ системам оценки. КРI - система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьёзным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим КРI всей компании, таким как прибыль, рентабельность или капитализация! Благодаря чему и создаётся, уже после оценки, и система оплаты за результативность!

А в компании где трудится KozAS как раз И НЕТ ОБЩИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ (что было и рекомендовано сделать).

Так как цель системы оценки КРI - сделать так, чтобы каждый вносил вклад в общее дело, работая на достижение стоящих перед ним целей и задач и ДА получал за это дополнительный бонус, что не грех применить и к ТОП составу для мативации к улучшению показателей.

(и снова: в компании где трудится KozAS нет критериев что есть хороший показатель, что есть плохой).

Есть 2 минуса в данной системе:
1. КРI НЕ применяется для прибыльпоглощающих отделов.
2. Не оценивает компетенции.

Для этого в комплексе необходимо применить:
1) КPI (прибыльприносящих отделов)
2) систему оценки по компетенциям (для каждой должности исходя из целей, функциональных обязанностей, зон ответсвенности разрабатывается набор качественных, колличественных компетенций, и индивидульных характеристик. С помощью кейсов, оценочных собеседований, оценок руководителя, шкал, разработанных и подобранных к каждой компетенции оценивается уровень развития компетенций) - и о ДА тоже необходимо составлять!!!

Т.е. определим наличие компетенций и выясним приводят ли они к положительным результатам или нет! Тогда будет чёткая картинка.

Что касается предложенного вами использования ТОЛЬКО 360 - ОНА СУБЪЕКТИВНА!!! ХОТЬ ТРИЖДЫ ОНА БУДЕТ АНОНИМНА и КОНФИДЕЦИАЛЬНА! - это раз.
А два - по результатам оценки 360 градусов можно сделать выводы:
1) о характере взаимодействия между подразделениями, выявления конфликтных ситуаций;
2) насколько человек вписывается в корпоративную культуру организации и существующий коллектив;
3) насколько адекватна самооценка человека;

А так же:
1) не используется напрямую для основных кадровых решений: перевод на другую должность, увольнение, повышение заработной платы;
2) оценивает только поведенческие компетенции, а не достижения сотрудника.

360 нужно использовать ТОЛЬКО как один из инструментов в комплексной оценке персонала!!!

PS: Геннадий Ратнер!!! Изобретать велосипед под себя (под свою компанию \ под свой бизнес) из уже имеющихся деталей \ не имея деталей - это называется быть включеным, мативированным и высокопрофессиональным человеком. Мне не понятны ваши предложения не напрягая мозги делать так как удобно, несмотря на то, что результат будет по программе минимум.

Lily, скажите пожалуйста, как вы оцениваете систему грейдов?применима ли она для данного вопроса?на мой взгляд грейдинговая система оценки позволяет как раз оценить и результативность и эффективность и ключ. компетенции, как вы считаете?

Уважаемая KozAS! Я прошу прощения, а что подразумевается под понятием Грейдинговая система оценки. Я знаю грейдинговую систему оплаты труда и в этом случае все более-менее понятно. Есть грейды, есть набор требований к каждому грейду, а исходя из этих данных уже формируются блага.

А что подразумевает подобная система оценки, как-то не понятно...:reverie:

А что касается комплексной оценки руководителей, то как по мне оценить фактические результаты поможет KPI, а компетенции - использовать Assessment center, как раз можно посмотреть как проявляются компетенции на практике. Если руководители одной линейки, то этот метод будет оптимальный. Второй момент, какой бюджет выделяется для реализации подобного проекта...

Грейдинговая система учитывает ряд факторов: уровень ответственности, опыт, знания и навыки, результативность деятельности; однако применяют данную систему, с целью понимания - сколько необходимо платить сотрудникам одного профессионального уровня, но выполняющим разную работу.

Вам же необходимо выявит по факту "хорошо" или "плохо" работает сотрудник и предоставить аргументированную информацию БОССУ. Следовательно эффективнее и результативнее будет применить выше сказанное.

А если Вашей компании присуще следующее:
1. Фонд оплаты труда необосновано растёт за счёт "среднепотолочного" повышения оплаты работникам: личные просьбы линейных руководителей, шантаж уходом, введение доплат и надбавок и т.д.
2. Оплаты новых должностей в компании необоснованно выше оплаты давно работающих сотрудников, что значительно снижает мотивацию последних.
3. В разных подразделениях\филиалах по-разному сконфигурированы и не сопоставимы тарифные сетки, доплаты и надбавки, уровни окладов, штатные расписания.
4. Оплата труда во многом основана на на мнении и произволе руководителей, особенно при определении окладов для новых должностей.
5. Разница з\пл лучшего и худшего на одной позиции незначительна, работники не заинтересованы в повышении своего проф.уровня.
6.Принцип увеличения окладов не прозрачен для многих руководителей, руководители считают, что к их подразделениям относятся не справедливо.
...в таком случае Вы можете применить сист грейдирования, с целью выяснения "сколько необходимо платить сотрудникам одного профессионального уровня, но выполняющим разную работу".

Коллеги, добрый день! Стоит задача: провести оценку руководящего состава ( уровень от старшего мастера цеха до заместителей директора по производству, финансам, маркетингу). При чем необходимо составить перечень параметров оценки, которые будут общими для всех. Что подскажите, уважаемые коллеги?

Что именно стоит задача оценить:профессиональные или менеджерские (управленческие) компетенции руководящего состава?
Если,как Вы пишите, это общие параметры, то наверно это управленческие, так?

Дело в том, что в нашем случае профессиональные критерия и есть управленческие. Не стоит задача оценить знание техпроцессов и устройства оборудования.
Необходимо оценить управленческие компетенциию