Как мотивировать сотрудников отдела корпоративных (B2B) продаж?
 

Уважаемые форумчане!
Подскажите пожалуйста, как мотивировать сотрудников отдела корпоративных (B2B) продаж. Основной товар IT- проекты. Это - программно-аппаратные комплексы, информационно-вычислительные комплексы и системы, программные продукты для АСУ предприятиями и элементы этих систем. Поставлена задача переформатировать отдел для получения большей эффективности и лучшей управляемости.
Структура отдела. Начальник отдела - заместитель - 4 группы, в которой один ведущий специалист и 1 - 2 помощника. Группа работает в определенном отраслевом направлении. Кроме этого есть сотрудник, который принимает телефонные звонки и распределяет по группам в зависимости от интереса клиента.
Также, если есть варианты, прошу высказать предложения по структуре отдела, может я что-то сделал не правильно.

Заранее благодарен.

Выглядит "вроде бы ничего". Т.е. правильно. Но, хотел бы уточнить:
1) ф-ия маркетинга лежит на отделе или есть отдельная структура?
2) сферы влияния групп не пересекаются?
3) какие проблемы с мотивацией, что говорят сами бидвабисты?
4) какие показатели и с какими приоритетами у вас в моде?
5) как бидвабисты связаны с разработчиками?
6) какие, по Вашим ощущениям, проблемы со сбытом у компании?

Очень сильно подозреваю, что группы находятся в неравных условиях по отношению к базе клиентов. Так очень часто бывает - у одних "жирных" - валом, у других "тощие и жадные", да и то днем с огнем не сыскать. В итоге, одна группа жиреет, другая хиреет. И дилема. Ставка премии почти не изменная. Увеличить ее в разы для "тощих" - не поймут. Да и не выгодно - с них и так, как с... Вот и получается, в "жирной" группе собираются притершиеся между собой и с начальством, а ОК в непристанном наборе во вторую группу - текучка как на Ниагарсков водопаде.
Ну это все о мат. мотивации.

Лист перевернули и прошлый опыт не давит. Что посоветуете?
1) функция маркетинга лежит на отделе или есть отдельная структура! Посоветуйте!
2) сферы влияния групп пересекаются частично.
3) !!!
4) $$$ Эффективность!
5) Мы разработчики!
6) Зашиваемся, поэтому и переформатируем!!!

А компанию тоже перевернули? Вы же понимаете, о чем я...
Как же не учесть и плюсы и минусы опыта?
С первого взгляда все ОК. Но многое зависит от ответов на мои, возможно другие, вопросы. Нужно сформулировать условия задачи, определить граничные условия и т.д.
На что обращать внимание? На справедливое, т.е. пропорциональное эффективности (а не доходу, прибыли, пролитому поту) распределение премий и моральных стимуляторов. Больше свободы действий. Агрессивный комплексный маркетинг. Я бы маркетинг и сбыт совместил в одной структуре, подчиненной напрямую 1-му или 2-му лицу (если это что-то типа коммерческого директора). Чем толще прослойка администрации между 1-м и сбытом (маркетингом, коммерцией и т.п.), тем хуже.
Ну и, конечно, очень прозрачные и понятные правила...

Нет не перевернули, только отдел корпоративных продаж переформатируем.
Сейчас нет групп, это я так нарисовал и теперь советуюсь с Вами.
Сейчас внутри нет как таковой служебной лестницы, делятся по направлениям и начальника отдела замучили и все без присмотра. Взаимопомощь развита, но ... Нужна эффективная взаимодействующая команда!!! А не оказывающая друг другу помощь.

1) функция маркетинга лежит на отделе или есть отдельная структура!
Да, причем маркетинг первичен. Но речь о комплексном маркетинге.
Доп. Лучше, если эти структуры объеденены в недрах одной службы.
2) сферы влияния групп пересекаются частично.
По-возможности развести или, хотя бы, четко определить - что кому.
3) !!!
???
4) $$$ Эффективность!
Ну это для компании. Я о том, что внутри отдела. Обосновал выше.
5) Мы разработчики!
Это компания в целом... Имелись в виду внутренние связи. Они горизонтальные или через вертикали? Влияют ли сбытовики на постановку задач разработчикам.
6) Зашиваемся, поэтому и переформатируем!!!
Нужно определить истинные причины. Это маркетинг. Он должен выдать комплексную программу, узкие места, сильные места и т.д. Нужно понять на каком рынке живет компания. .Без этого сбытовиков хоть нагайкой стегай, без толку. Да и с реорганизацией будет как у Крылова...
И еще нужна оголтелая поддержка первого лица!


Сейчас внутри нет как таковой служебной лестницы, делятся по направлениям и начальника отдела замучили и все без присмотра.
Проблема не в структуре! Проблема в менеджменте. В его уровне. Может быть один отдел с одним начальником и замом. Могут быть кураторы направлений. Но расслоение управления приведет к злоупотреблениям.

Konsta!
Давайте конкретно и по делу! Без фантазий и личных умозаключений!!!
Если нет конкретики, так и скажите! НЕ ЗНАЮ!!!
И потом ЭТО В2В!!!

Ув. Виктор, если разрешите, я вставлю свои пять копеек!
Форум для того и форум, чтобы форумчане высказывали именно свои (личные), а не чужие, и именно умозаключения!
А дело ТС - принимать или не принимать эти самые умозаключения, которые называются мнением!
Вы задали тему - люди Вам отвечают! Так, как Вам нравится или не так, но они же отвечают!
Сколько людей - столько и мнений!
Если Вы не видите ожидаемого результата на Ваш вопрос - это не означает, что надо так реагировать на мнение, которое у каждого - свое!
Извините!

Я понимаю, что для Вас это так выглядит. Но я Вам голову не морочу. Просто хорошо знаю эту сферу. Нет общего конкретного решения на все случаи жизни. Точнее есть, но в умных книжках западных мэтров... Толку от них в наших условиях, как от Истори ВКПб. Есть частные решения. А они зависят от конкретики. Я не могу дать конкретный ответ без диагноза, как не может доктор назначить лечение пациенту, не проведя обследование. Иначе это будет подстава, что не в моих правилах. Молоденькие HR-ки любят на собеседовании задавать вопросы типа "а что вы будете делать, чтобы привести компанию к успеху?". Но Вы же не их числа! Нужно конретное решение - дайте постановку задачи, а не список пожеланий.
Одно могу сказать точно и конкретно. В такой ситуации без крепкого маркетинга толку не будет. Это все равно, что воевать без генштаба. Одной пехотой города не берут. А Ваши сбытовики - это пехота. Нужен генштаб с его разведкой, стратегией, тактикой. Он, генштаб, и выдаст Вам и диспозицию и все остальное.
И потом ЭТО В2В!!!
И что с того? 15 лет в этом В2В. Могу Вас уверить - разница с другими категориями не настолько велика, как об этом многие думают. Решения принимают люди, а не структуры...

Уважаемые форумчане!
Уточню! Отдел корпоративных (B2B) продаж.
Предлагаемая структура.
Структура отдела. Начальник отдела - заместитель - 4 группы, в которой один ведущий специалист и 1 - 2 помощника. Каждая группа работает в определенном отраслевом направлении — основных направлений 4, по отраслям основных разработок (всего намного больше, но попытаемся распределить к основным). Кроме этого, сотрудник, который принимает телефонные звонки и распределяет по группам в зависимости от интереса клиента.
Вполне возможно, что еще нужен маркетинг, а может быть работу с рынком распределить по направлениям. Посоветуйте, боюсь «ЛИШНИХ». Разработок очень много, все эффективные, а компания небольшая. Проекты технологически сложные и наукоемкие. Нормативная база, как управленческая, так и технологическая очень развита.
Задача: «Создать эффективную во всех отношениях и управляемую структуру.»
* эффективную — увеличить объем продаж за счет быстрой и компетентной реакции по подготовке типовых проектов и коммерческих предложений.
* управляемую - !!!
И как мотивировать сотрудников такой структуры.
Начинаем с нового листа, не хочу и не дали такого права использовать старый опыт, поэтому и не буду им делиться.
Зашиваемся - это правда, поиск и привлечение клиентов в стандартном понимании не нужен, может пока ... - работает имидж и "сарафанное радио".

:lol::smls10::smls10::good:

Да, Мотя, к сожалению это так. Увы. Перефразируя Геббельса, "когда я слышу фамилию Котлер, мне хочется схватиться за томик Ленина".
Хорошо понимаю недовольство Виктора. Сталкивался с таким непониманием столько раз, что не перечесть. Это искреннее непонимание.

Виктор, теперь немного понятнее. Но, поймите и меня. Если я знаю, что мотивация продавцов очень важна, но не решит проблему Вашей компании, что я могу Вам сказать? Ведь заказов у вас недостаточно? Значит надо "брать" рынок. Или их так много, что вы не успеваете их обрабатывать? Ваш ответ
увеличить объем продаж за счет быстрой и компетентной реакции по подготовке типовых проектов и коммерческих предложений
можно понять и так и эдак.

Структура отдела продаж вторична. Как поделить направления? Без знания рынка ответа нет! Одно смущает, даже без этого, что группы равновелики. Как сформировать и как распределить цели, тоже без понимания вашего рынка не решить. Как поделить полномочия внутри группы? Нужен личностный анализ работников. Кто-то будет лучше работать одиночкой. Его будут тяготить коллеги по группе. Кто-то в паре-тройке. Важна взаимозаменяемость. Возможность переброса части нагрузки с одной группы на другую. Или, при необходимости, концентрация на одной задаче всего подразделения. Заявки “это не мое” не должны возникать.

Мотивация очевидна - деньги, отношение. Принципы распределение премий уже обсуждали. Или загвоздка с критериями распределения?

Работу с рынком распределять по направлениям можно, но крайне затратно и малоэффективно.

На счет управляемости. Из всех команд, которые я видел, самую высокую управляемость наблюдал в тех, где был силен авторитет руководителя. Реальный авторитет, а не старх, когда "батя", когда уважают, когда не столько боятся наказания, сколько неодобрения от "бати". Даже если этот "батя" вдвое младше, и никогда ни на кого не повысил голоса. Когда руководство демонстрирует доверие работнику, это его дисциплинирует, если это правильный работник. Руководитель - помощник, а не держиморда всегда имеет значительно более управляемую и мотивированную команду.
Поощрение инициативы, даже если случаются оправданные ошибки, также повышает и эффективность и мотивацию. Мелочная опека, ею страдает очень много компаний, весьма эффективно демотивирует.

Цитирую себя: Зашиваемся!
Поясню: Заказов достаточно, и некоторые лежат без ответа неделями, не успеваем! Хорошо, что бизнес такой наукоемкий и сложный и клиенты понимают, что до вечера не сделаешь. Проект можно сравнить с дипломным проектом в институте, только в 2-3 раза объемнее. Типовой проект — это концепция проекта или короткое описание. Коммерческое предложение — это 30 -:-300 позиций.

Хочу услышать Ваши предложения по критериям распределения.

Убедили!, подразделения маркетинга пока не будет, пока!

Руководителя пока не меняем. Он сам настаивает на изменениях в его инструментариях, а отсюда и структура и мотивация и распределение обязанностей.
* кстати прошлая структура успешно отработала 10 лет, но сейчас не эффективна. Кажется, что позно взялись за переформатирование. Но, «лучше поздно — чем никогда!». А может даже вовремя — ситуация созрела.

Кажется до меня дошло ;)
Убедили!, подразделения маркетинга пока не будет, пока!
:) Вообще то речь шла о неэффективности дробления маркетинга. Но, в Вашей ситуации, он наверное, не очень актуален. Хотя, если есть возможность, очень желательно держать руку на пульсе рынка.
Хочу услышать Ваши предложения по критериям распределения.

Вы ведь наверняка знаете этих людей, как работников. Можно компоновать их по принципу равной ответственности и производительности. В противном случае окажется, что один в тройке отрабатывает 60% объема, а два других только 40. Если в группе равные по статусу получают существенно по-разному, это, как правило, вызывает склоки или апатию, и демотивирует всех участниов. Тоже происходит если спонсировать слабых за счет сильного. Но это возможно только в больших коллективах, где есть большой выбор. Поэтому, мне понравилась Ваша идея о ведущем в группе. Это позволяет ставить на эту роль наиболее продуктивного и безболезненно платить ему ощутимо больше.
Принципы распределения, с учетом нашего менталитета, были довольно неплохо отработаны в ходе разработки бригадных подрядов (БП). Наиболее развитые формы подряда сочетают в себе справедливые принципы распределения и высокую прозрачность. Последнее исключает (почти) негатив от устранения уравниловки. Советовать не берусь, но сам бы попробовал реализовать нечто подобное. Когда-то и сам приложил руку к разработке алгоритма БП для наукоемких отраслей.
Чтобы сэкономить Вам время и силы, предложу тот подход к разработке модели, который был отработан:
1. Составляется дерево процессов. От самого первого действия (например, получения задания) до полного завершения.
2. Каждому процессу присваиваются параметры (квалификационный, временной и т.п.)
3. Каждый параметр оценивается коэффициентом участия (КУ).
4. Вводятся косвенные коэффициенты. Например, за способность совмещения; за владение полезной для отдела квалификацией; опытом и т.п.; за здоровый образ жизни и т.п. Т.е. те, которые не участвуют, как правило, в непосредственном выполнении процессов, но являются потенциально полезными.
5. Разрабатывается формула подсчета суммарного коэффициента.
Благодаря этому, каждое движение работника он сам может рассчитать в доле премии, отпущенной на проект. И вопросы "А почему Вася получил на 10 грн. больше?" не возникают. И Вася перестает "тормозить" – работает за троих и получает за троих. При этом мотивирующая сила материального вознаграждения максимальна. Конечно, если учесть гл. принцип социализма: от каждого по способности, каждому по труду. Если Вася может работать за троих, а Петя нет, но вполне тянет за одного, то не тиранить его за это. Иначе пойдет модифицировать интерфейс Васе.
Очень важно, особенно в первое время, делать все это коллегиально, с участием всех работников отдела.
А вот от принципа голосования при распределении КУ, принятого в первых формах БП, я отказался. Но распределяющий КУ должен быть готов внятно, убедительно и спокойно мотивировать свой расчет. Лучше, если это будет делаться по итогу каждого процесса или регулярно (раз в день, неделю и т.п.).
Очень важен авторитет начальника отдела и его непредвзятость. Иначе эффективность системы не достигается.
Все эти меры стимулируют каждого выкладываться полностью. А, также, повышать свою квалификацию. Что, собственно, и требуется.
Как показала практика внедрения этого метода, через какой-то промежуток времени, бригады (группы) могут переукомплектовываться. За счет увеличения синергизма членов бригады достигается еще большая производительность.
Особо стоит подчеркнуть очень высокую самоорганизующую силу такого подхода. Большая часть управляющего воздействия ложится на долю самоуправления. Администрация осуществляет лишь корректирующее воздействие. По надобности. Со временем, такое воздействие будет нужно все меньше и меньше. Это по вопросу об управляемости.

Направления уже поделены и схема разделения работает давно. Их разделили в концепции, еще до разработки. Пересекаются - Да! (на уровне применяемых информационных технологий), но они достаточно разные - отраслевой учет, оперативное управление и пр.
- это потому, что разные объемы продаж и объемы проектов и как Вы сказали: "у одних "жирных" - валом, у других "тощие и жадные". Но перебросить трудно, для понимания темы уходят месяцы.
Без личностного анализа сотрудников никуда, как РАСПРЕДЕЛИТЬ полномочия - для этого есть нормативная база и руководитель. Здесь все работает только по технологической схеме, а она (классика) определена еще до нашего рождения и работает.
Не думаю, что это возможно, разве только в помощь .... Нужно проанализировать и такой вариант!!!

Очень трудно, не зная дерева процессов, о чем-то конкретно говорить. Но, возможно, специализация по процессам тоже окажется полезной. Т.е. работник (группа) ведет однотипные процессы различных проектов.
Опять же, не имея конкретики, не берусь советовать, но часть маркетинга и еще ряд полезных функций можно "повесить" на "телефониста".

Это технологический процесс внедрения АСУ. Роль рабочей группы состоит в том, что они управляют этим процессом. Исполнители, как правило это сотрудники других отделов, хотя и этим сотрудникам поручают задачи, которые они могут выполнить. Вся договорная и прочая документация на них, кроме специфической - ТЗ, ТП и пр.

Я уже догадался об этом, а, вначале создалось впечатление, что речь идет о чистых продавцах... Последние предложения строились на базе этой догадки. Поэтому, оставляю их в силе.

Помнится, на занятиях по предмету "Управление трудовыми коллективами", нам рассказывали, что психологи провели опыт на малышах в дет. садике. Для них подготовили равноценные задачи и меняли способ организации. Например, их воспитатели, учитывая сильные и слабые стороны, привычки, предпочтения, способы поощрения, организовывали работу группы. В другом случае приглашались педагоги со стороны. И т.д. Но самым удивительным был результат, когда детям объяснили, что от них хотят и предоставили самих себе. После непродолжительного обсуждения и распределения ролей детки выполнили задание наилучшим образом...
Может стОит спросить самих исполнителей?

Я говорил В2В! Бизнесом является продукт бизнеса для управления бизнесом, (такая кривая фраза!) в первоначальном его смысле.
Одна из причин переформатирования та, что нарушение технологии приводит к снижению качества и увеличению сроков. Любое тело стремиться в точку, где его потенциальная энергия равна нулю. Так и человек стремиться к упрощению. Это вызывает следующие последствия - дело держится на энтузиастах и ответственность размазывается. Вы касались этого вопроса и причин в "распределении".
Мы не то, чтобы просто спросили, а и поставили задачу - для приличия! Я не надеюсь на объективный ответ, хотя рациональное зерно наверняка будет.
Начать с чистого листа! Это приказ и правило "перестройки". А на чистом листе схема ТП внедрения, которая мало чем изменилась с 1939 года. Вот Вам и ВКПБ! Извините за прикол!
Надеюсь, что получится.
Со структурой вроде разобрались. Пойдет?
Остаются вопросы по мотивации такой структуры.

:good: :D :lol: :smls10:

Да, говорили. Но упоминание класса не определяет индивидуум. Поэтому, возникло столько вопросов. Класс очень широкий и достаточно синтетический, чтобы что-то характеризовать.
Да, конечно, ожидать полной объективности нельзя, но и не учесть опыта низов расточительно. Согласен на 100%.
"До основнья, а затем..."? Ну это только в гимне ;) На практике иначе... В натоящее время у нас переходная система хозяйствования, котороя гораздо ближе к старой, чем к новой. А, посему, отказываться от всех проверенных в этой системе разработок без разбора, наверное слишком смело.
Структтура (форма), имхо, рабочая. Все будет зависить от наполнения (реализации). В любом случае, надо с чего-то начинать... Поправить можно будет по ходу.

Целиком поддерживаю подход Konsta.
моя многолетняя практика в В2В подтверждает правильность этого подхода

Логика именно такая:
1) сначала Описанные бизнес-процессы (которые детализируют стратегию компании)
2) потом определение КPIs бизнес-процессов (ЧТО мы собираемся измерять)
3) потом расчет нормативных показателей КPIs бизнес-процессов (конкретные цифры, рассчитываемые исходя из числовых показателей бизнес-целей)
4) определение ответственных за выполнение показателей (например Пупкин ответственен за выполнение Процедур № 3, 7 и 8 в бизнес-процессе )
5) определение веса показателей у каждого "Пупкина" (т.е какие показатели сильнее влияют на получение "Пупкиным" конечного результата)
6) определение (для каждого "пупкина", т.е. для должности ) формулы мотивации, которая бы мотивировала/стимулировала Пупкина достигать нормативных показателей Процедур бизнес-процесса, на которые он влияет.

Я и хочу править по ходу, более того создавать "по ходу". Спасибо за поддержку!

Очень рад, что вы к нам присоединились! По шестому пункту, Андрей, если можно пожалуйста подробнее. Лучше к привязке к структуре.

убегаю по делам - потому сейчас отвечу коротко, а скорее дам инфо к размышлению ))

например, если Пупкин принимает участие
1) в продаже Продукта (как один из участников переговоров)
2) в разработке Продукта (как разработчик каких-то модулей)
3) во внедрении Продукта у клиента (опять же как разработчик и как консультант)
4) в дальнейшем сопровождении Продукта (как консультант)

и при этом мы, например, определим веса следующим образом
т.е. 100 % результата работ Пупкина распределены
п. 1) - 10%
п. 2) - 30%
п. 3) - 30%
п. 4) - 30%

тогда отсюда можно придумать формулу оплаты труда Пупкина (включая константу и переменную часть), которая учитывает это весовое распределение.

Если моя картинка осталась непонятной - то постараюсь завтра расписать пример подробнее.

Виктор, а можно вопрос?:redface:
А какова цель Вашей темы?:reverie:
С такими глубокими анализами и выкладками, которые Вы получаете здесь, можно это все оформить в хороший научный труд и превратить в интеллектуальную собственность, которая стОит денег!
Я ничего такого не думаю, но ...мысли напрашиваются сами....:reverie:

Повторюсь, у меня есть задача: "Переформатировать отдел корпоративных продаж (В2В) для получения большей эффективности и лучшей управляемости. Структура описана - это желаемая структура."
Направление у нас очень редкое, если в Украине найдется десяток, то хорошо. Можно даже книгу написать, только вот потребителей мало будет. И ... еще! Информация с форума это не только информация для меня, но и, надеюсь, для Вас. Вдруг пригодится.

Хороший науный труд, это идея, но она не для меня. Мне нужно качественно выполнить задачу. Как 100% технарь, я хочу чтобы схема работала на бумаге и внедрить.
И еще, мне очень нравится сегодняшнее обсуждение - четко, по делу,без лишней амбициозности, эмоциональности и без "базара". Профессионализм видно сразу. Спасибо!

Как мотивировать сотрудников отдела корпоративных (B2B) прожаж. Длительный проект...
 

Уважаемые форумчане!
Конечно же Вы обратили внимание, что на схеме технологического процесса внедрения проекта АСУ довольно большое количество работ и документов. Для оформления этих документов и выполнения работ требуется много времени. От того момента, когда клиент согласился на внедрение системы и до момента подписания первого Договора, проходит довольно много времени, то есть компания не получает никаких денег за выполненную работу в течение нескольких месяцев (предварительная работа с клиентом).
Это ведение переговоров и оформление необходимых предпродажных документов, к которым относятся и те самые типовые проекты и коммерческие предложения, протоколы о намерениях, приказы о назначении ответственных за проект исполнителей, а также оформление и подписание различных договоров (две нижние позиции на схеме). В дальнейшей работе, до момента сдачи системы в промышленную эксплуатацию и подписания сервисного Договора, оплата поступает периодически по мере выполнения этапов. Этапов может быть до 20! В течение всего периода внедрения специалисты отдела продаж должны отслеживать действия сотрудников других отделов в выполнении задач проекта и поддерживать плотный контакт с Заказчиком. После подписания сервисного Договора проект передается на сервис и на этом работа основной группы заканчивается до следующего обращения клиента по дальнейшей модернизации. Стандартная схема модернизации похожа на первоначальную и цикл повторяется.
Подскажите пожалуйста, какой по вашему мнению может быть схема мотивации в этом случае.

"Аааа, вон оно чё, Петрович" (с)
ну это нужно на свжею голову....

...Длительный проект...
 

Да, обратили!
Даже на то, на что , как Вам кажется, мы не обратили....:dont know::reverie::?

Мотя! Вы о чем? Я о схеме ТП!
Если Вы о научном труде, то приступайте не раздумывая, и как только у вас хорошо получится, я куплю вашу книгу первый. Только учтите, что в таком бизнесе отдел корпоративных продаж это 1/10 его часть, а может и меньшая но обязательная. Она наиболее простая, более менее регламентированная, описанная в литературе и на форумах, хотя и очень специфическая. Я не могу назвать их "продажниками". Специфика не позволяет. В штатном равписании у нас написано - Менеджер по ведению проектов, хотя и это под сомнением, но это не главное.
Надеюсь, что мы доведем эту задачу до логического решения общими усилиями. Надеюсь будет интересно всем. Результатами поделюсь.

Я сказала о том, о чем сказала и все!:dont know:

С интересом прочитала обсуждения в теме. Сама рекомендовать что-либо толковое вряд ли смогу, т.к. со спецификой IT-компаний знакома крайне мало. Но вспомнила, что недавно читала статью об очень своеобразном решении вопроса мотивации, примененном в компании со сходным продуктом, где-то на просторах РФ.
Сомневаюсь, что ее можно перенести полностью, да и необходимости такой наверное нет. Но, возможно, статья наведет на какие-нибудь полезные мысли... Если будет интересно, посмотрите http://www.kommersant.ru/doc.aspx?docsid=1525978

:good: :thumbs up: :bravo:
Особенно понравилось:
"организовать капиталистическое соревнование хоть и труднее, чем социалистическое,
зато его плодами можно пользоваться гораздо дольше"

Не всё бесспорно, но рациональное зерно (даже россыпь... зёрен), как по мне, ЕСТЬ !
А главное - ЕСТЬ КОНКРЕТНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ !!!
(в т.ч. и разрешение извечного конфликта: сейлз-разработчик)

Ну ооочень интересно!
Шокирует! Я представляю, что за реакция была в компании. 5+++ тому директору, который на это решился. Представляю: "Шум до потолка! ... был изгоем долгое время ..., затем молчание ...., затем получил результат и ... ПОБЕДИТЕЛЕЙ НЕ СУДЯТ!!!" Эмоции захлестывают!

Тут минимальные изменения и то недовольных много! Задача простая -переформатировать отдел и создать схему мативации по новой структуре. А на тебя уже смотрят из подлобья, делая глаза как у "пытливой сабаки" - "Чем ты там занимаааешься???, а хуууже не будет?"

Большое спасибо!

Вот как раз об этом я и говорил:
Хорошая статья! Показано, что это работает. И показано - почему.

Вы будете смеяться (с), но описанный метод не что иное, как примитивизированный бригадный подряд :dont know:
Именно с таких подходов он и начинался в СССР. Разумеется, за вычетом Аккаунт-менеджера, роль которого была на гос. структурах.
Что здесь привнесли?
Такое положение имеется не только в сфере IT, но и везде, где подобная структура внутренних взаимоотношений. Я, например, встречал это на всех пром. предприятиях, где работал.
Кстати, сама причина разработки БП была в тех проблемах, которые описаны в статье...
Самая большая проблемма, при внедрении таких схем, это правильная оценка вклада. Все остальное можно установить методом "Я сказал!". Но, если допустить сильный перекос, толку не будет.
Пришел к выводу, что инструментом оценки вклада может быть сетевой график, составленный на базе норм времени.

Когда затеваешь изменения - нужно всегда помнить, что БУДЕТ СОПРОТИВЛЕНИЕ.
Иногда настолько сильное, что изменения не проходят.
Для этого есть правила управления изменениями.
Скажу несколько важных правил:
1) Необходимо все время информировать людей, что их ожидает, почему и зачем.
2) Необходимо показать людям, что изменения произойдут обязательно (а кто их не примет, то соответственно, что с таким человеком произойдет )
3) Необходимо мотивировать людей к изменениям - т.е. "продать" им идею изменений, т.е. показать какие КОНКРЕТНЫЕ (в цифрах) выгоды для людей несут изменения/нововведения.
4) и почти самое важное: нужно вовлекать людей в планирование изменений - ибо если они сами придумают как им жить лучше, то они это будут делать (с высокой вероятностью). а если им прикажут жить по новому - то с такой же высокой вероятностью они найдут способ не сделать этого (и примеров таких большинство).

Подностью согласен! Наверное нужно эти правила применять в комплексе, а для этого нужно четко для себя сформулировать не только задачу, но и принять решение.
Весь коллектив и так понимает, что зреет кризисная ситуация, как по Ленину - верхи/низы. Нельзя в наше бурное время 10 лет жить по одним законам -"не рентабельно!", нужно развитие.
Считаю правильным сначала полностью подготовить решение, прорисовав все до мелочей, а уже потом начинать последовательно с пункта 1.

в идеале нужно начинать с пункта № 4

... начинать и ... продолжать всё время !!!

Я как раз подобными проектами управления изменениями и занимаюсь последние лет 5-7.
И четко вижу тенденцию - чем большее кол-во своих работников компания включает (с самого начала) в процесс планирования изменений - тем лучше и менее болезненнее эти изменения внедряются в компании.

Но безусловно, перед этим топ-менеджмент сам прорабатывает вопрос планирования изменений, чтобы понимать - с чем придется столкнуться,
а потом включает своих работников.

Лучше всего это планирование делать в формате стратегических сессий и ворк-шопов, когда одновременно работают ГРУППЫ людей, чтобы шло групповое обсуждение и выработка решений.

Потому что если просто собирать мнения и идеи работников (например, рассылая вопросы и получая ответы по имэйлу ), то такой формат почти полностью нивелирует эффективность процесса, т.к. мы получим большую кучу самых разных и часто противоречивых идей.
А главная задача состоит в том чтобы работники ДОГОВОРИЛИСЬ о единых взглядах и нашли те решения, которые удовлетворят если не всех, то большинство.

И тогда проект изменений, будет проектом выработанным самими работниками компании, с которым они же и согласны. Это самое главное достижение, которое способствует внедрению изменений.