Как работает система доносов в крупных компаниях
 

УЖАС.
У меня на прошлой неделе был тренинг в одной огромной компании внутри эйчар отдела - по конфликтам. Они тренинг мне пытались завалить - игры играли исключительно правильно. Ну ладно, правильно играл тот, который получал "кота в мешке и разрешал конфликт". Но правильно играл и тот, который получал от меня ситуацию, цель и прямую речь. Так вот они старались не идти по моему тексту, не проговаривать ничего, что могло бы испортить их имидж - там , где надо было по игре возмущаться и негодовать, они корректно просили посодействовать. И идея о том, что те, кто с текстом, играют не себя , а роль, подсунутую тренером, их не очень утешала ... Первый раз такое видела - люди боялись, как бы коллеги о них не так не подумали...
Вот подумала. а нет ли в этой компании ситуации, описанной в статье ...

ЖЕСТЬ!:brunette:

Чомусь пригадалась зворотня ситуація. В одній з компаній, де я працювала, співробітник випадково зробив помилку, яка грозила йому величезним штрафом. Цю людину в офісі терпіти не могли. Але, щоб не дізнався шеф, виправляли цю помилку люди з трьох відділів. Фірма залишилася у виграшу.
По моєму, доноси створюють зворотну ситуацію, коли підтримується не взаємодопомога, а політика "втопи сусіда". Про яку ефективність роботи можна говорити.

Да.. Прям 1984 какое-то.

Мельник, мне кажется в описанном вами случае сработал уже созданный в обществе стереотип, что на тренингах персонал не только тренируют, но еще и оценивают по просьбе руководства (особенно на внутренне-корпоративных).

dreamcatcher, я сразу предупредила, что оценок ни им, ни их руководству на персоналиям давать не буду.
Да и я такое играю давно и много и в основном корпоративно, а такой страх вижу впервые .:dont know: Меня они точно не боялись:redface:

Це впливає частіше тоді, коли серед учасників є і начальники і підлеглі. Тренерові в такій ситуації важко добитися атмосфери довір'я і тренінг справді проходить з більшим рівнем конвенційності...
Якщо ж тренер професійний (у випадку з Людмилою сумніві не виникає), то єдиним поясненням є справді страх розкриття, страх оцінки. На жаль, це справді домінуюча емоція в організаційній культурі багатьох компаній...

Ну, это всё понятно. Без "доклада" работа не работается. Если ты "тот кто"(докладчик), то тебя попользуют и уволят в результате за низкие морально-деловые качества, в любом случае, такие люди тоже, долго не работают. Я думаю, что функцию дополнительного контроля персонала, такую как стукачество, первым делом воплощают компании, где нет доверия между самой "верхушкой" правления.

Ээ ... чему же они научились ...
Тренинг то и нужен, что бы относительно "быстро" и "дешево" получить навыки, это открытое пространство, где нет страха ошибаться и нет собственно ошибок ... Дешевле сыграть все варианты на тренинге чем платить за некоторые в ежедневной работе ...

Видимо, им нужно было удостовериться в том же самом со стороны их руководства. Например, успокоить их вводной речью из серии: "Мы здесь все, для того, чтобы научиться, "проиграть", "прочувствоать", а не для того, чтобы смотреть кто и как себя ведет. Лучше поошибаться и учесть опыт на будущее здесь, а не на работе."
Хотя, может это я идеализирую. :)

ili, Вот и я грущу ... хотя они считают, что получили почти максимум - и это удивляет.
А тема-то у нас другая :redface:

Обратная связь, контроль или доносы?
 

Уважаемые эйчары, довольно часто приходится наблюдать, как перемешаны эти понятия - обратная связь, контроль и доносы - в головах людей и в жизни (бизнесе).
В отделе завал, руководитель отдела некомпетентен абсолютно и т.д. спрашиваю "А бигбоссу вы об этом говорили?" - "Неа, ну это же донос?"
Таки похоже :dont know: Но ведь не донос?
А совсем недавняя история о неадекватном руководителе, которую потом вернули ...


Как вы выкручиваетесь с понятиями и какие шаги предпринимаете, чтобы и волки были сыты и овцы в относительном порядке?

такие ситуации лучше всего пресекать на стадии подбора - но это идеал, как мы понимаем)))
я такие ситуации выношу на обсуждение через головы линейных руководителей к ТОПам, но там надо действовать только на основании фактов и ни, безусловно, ни в коем случае не "сдавать" информаторов)))) у ТОПов очень важно проследить за тем, чтобы дело было доведено до конца, обычно к финалу, причем достаточно быстрому, приводит подсчет потерь от деятельности. + очень важно все-таки не попасть "под горячую руку", но уж этого у нас не отнять.

EllE HRD," информаторов не сдаете", это в смысле не рассказывайте о них тем, на кого жалоба, или информация вообще может поступать анонимно.
Я встречала второй случай - он меня как-то удивляет:dont know:

не рассказываю, от кого именно получила информацию.
анонимную информацию считаю слухами, а на слуха ведь далеко не уедешь.
если случается крайняя ситуация, то ее и так заметно, информаторы не нужны.

А нужны ли они (информаторы) вообще, если одной из задач HR есть "улавливание" ("чувствование", определение...) атмосферы в коллективе и разрешение конфликтов...:reverie:
ИМХО !

иногда нужны, особенно если структура достаточно большая, например, покрывает всю Украину.

Тогда им нужно верить, как ... Мюллеру !

А, может, это должна быть все-таки система обратной связи с прописанными процедурами? Хотя боюсь ...только это не сработает, разве что очень доверительные и открытые отношения в компании - а чем больше структура, тем меньше на это шансов.

Я так і не зрозумів, що реально керівникові дають інформатори? Як на мене, то тільки втягують у стосунки, які не є сферою управлінської компетентності. Для керівника важливішими є знання про досвід і мотивацію конкретної людини, ніж те, що вона говорить десь там.
Але якщо така робота таки організована системно - мережа таємних інформаторів, - то це дуже діагностично щодо особистості керівника і треба якомога швидше втікати з такої компанії або, залежно від мети і навичок, вміло маніпулювати керівником, використовуючи його параною...

регулярная оценка - вполне нормальное дело.
Структура - да, многое формирует. Но есть выход. Делиться с ростом. Сидеть офисами человек по 150 )

По моему мнению ( ИМХО) мухи отдельно, котлеты отдельно. Одно дело когда начальник собирает компромат личного характера на своих сотрудников, и совсем другое получает обратную связь о делах в компании. В свое время в рамках мотивационных иследований в компании было предложено добавить в анкеты вопросы по комфорту работы, отношениях в коллективе, выявлении скрытых конфликтов.
Так вот, обратную связь НОРМАЛЬНЫЙ руководитель может получать из нормальных источников, а вот на тему сексотов, то их никто никогда не людил, и любить не будет. Думаю такой подход деструктивно влияет на коллектив, и успехи компании в целом.

М-да.. Я этого стукачества хлебнула. Мой телефон рабочий был "телефоном доверия" для сотрудников компании. При этом на wellcome-тренинге я его еще и рекламировала, чтобы звонили, если возникают какие-нибудь проблемы, конфликты и пр. Чего я только не слушала по этой линии... А была вообще очень незаурядная ситуация: звонит девушка, проработавшая в компании 2 месяца, и жалуется на своего директора филиала. Я ее выслушала, все записала. Через неделю приходит от нее письмо с пометкой "Лично в руки", открываю - а там резюме какое-то, звоню и спрашиваю: это что? А она: "Так это я нового директора филиала нашла... Мой хороший знакомый, он на эту должность очень подходит". Вот так вот.

Я б теж розділив мух і котлети.

Зворотній зв'язок не дається на ситуацію в організації. Це просто інформація про стан справ, стан взаємовідносин. І, згоден, для цього є цілком прийнятні легальні форми, які дають позитивний вторинний ефект - працюють позитивний стимул на мотиваційну потребу персоналу у причетності...

А справжній зворотній зв'язок дається як реакція однієї людини на вчинок, на поведінку іншої. Тобто, зворотнім зв'язком для керівника буде ставлення підлеглих або стороннього спостерігача (консультанта) до його рішень, вчинків, стилю управління в цілому...
Існують спеціальні правила подавання і прийняття зворотного зв'язку, бо він може викликати дискомфорт, а то навіть і травмувати сторони.

Наскільки я розумію, то керівник на пряму відповідальний за ситуцію, адже від його управлінських рішень залежить ситуація. Чи не так?

Чи можна попросити Вас озвучити подібні правила, котрі думаю були б кориснимі нам всім.

Так, керівник несе перед власником і контролюючими органами цілковиту відповідальність за стан справ в компанії. Але суть самого поняття "зворотній зв'язок" визначається словом "звортній", тобто, - у відповідь. Коли є пряма адресна дія, то відповідь на цю дію, спрямована на того, хто цю дію вчинив, і буде "зворотнім зв'язком". Власне, одна з причин ефективності тренінгів саме у тому, що там учасник отримує зворотній зв'язок. Але в стосунках з керівником така річ не дуже безпечна. Тому на багатьох тренінгах присутність прямого керінвицтва не бажана.

Загальні правила надання зворотного зв'язку такі:
1. Зворотний зв'язок повинен бути чітко сформульованим і стосуватися ситуації.
2. При його наданні слід звертати увагу на емоції і невербальні сигнали людини, якій ви даєте зворотній зв'язок.
3. Безоціночність у висловлюванні (наявність оцінки перетворює зворотній зв'язок або на критику або на похвалу).
4. Форм повинна бути прийнятна і зрозуміла адресатові.

Загальні правила отримання зворотного зв'язку
1. Визначите чітко питання (ваші вчинки, висловлювання...), щодо яких ви б хотіли отримати зворотний зв'язок.
2. Чітко продемонструйте свої бажання і готовність отримати зворотного зв'язку.
3. Спочатку вислухайте все і тільки потім реагуйте.
4. Не захищайтеся і не виправдовуйтеся. Аналізуйте інформацію.

Кожна ситуація, а тим більше - управлінська, має специфіку і там уже слід проробляти процедуру. На жаль, комунікативна та емоційна компетентність багатьох наших керівників така, що їм простіше отримати інтепретовану інформацію, ніж мати прямий контакт.