Коллеги, мне кажется, что все смешалось в нашей теме.
индивидуальный план развития составляется в том случае, если кто-то (кому составляют такой план) собирается расти профессионально!!!
как можно заниматься развитием личности???? мы же не социальные институты.
мне важно, чтобы в моей компании работали профессионалы. этот барьер "включается" на этапе отбора. НО! есть возможность роста для тех, кто этого действительно хочет. такие планы действуют в случае постоянной работы с кадровым резервом компании. этот должен быть рабочий документ, с которым сверяемся регулярно и корректируем при необходимости также регулярно.
если планы пишутся раз в год и потом кладутся в личное дело до следующего раза, то в них нет смысла. только тратится время, силы и зачастую нервы обеих сторон - и для работника, и для его руководителя.

Надя, почему не составляем планы профессионального роста для уборщиц. Потому что врядли есть где-то главная уборщица или старшая уборщица, или ТОП-грузчик. Это не значит, что данная категория работников не должна пользоваться уважением. Просто я не очень себе представляю, куда их отправить учиться для роста в своей профессии. Разве что они захотят учиться чему-то другому.

Для ТС. У меня тоже есть кое-что по этому вопросу. Если еще интересно, пишите в ЛС свой электронный адрес, отправлю Вам.

Лен,
Я уже писала по этому поводу...вопрос надо ставить более корректно поэтому...

Коллеги, давайте менее эмоционально и больше по-делу!:)
Предлагаю для начала просто определиться в базовых понятиях, чтобы не было недосказанности!
1. Давайте не будем лукавить друг перед другом! Предприятие развивает сотрудников не ради самого сотрудника, а для себя: для достижения бОльших целей, для повышения конкурентоспособности, мотивации и т.д., но в конечном итоге - для получения бОльшей прибыли, т.е. для себя!
Исходя из этого:
2. Составление плана развития не может происходить только между персональщиком и самим сотрудником. В этом процессе обязательно участвует руководитель этого самого сотрудника, которому виднее, каких именно компетенций не хватает конкретному сотруднику. Ведь если сотрудник хочет и стремиться изучать японский язык, но он не работает с японцами и это никак не поможет компании заработать больше денег, то зачем компании это вообще нужно? Поэтому в составление такого плана должны участвовать как минимум 3 человека: сотрудник, персональщик и руководитель сотрудника.
А теперь постараюсь ничего не упустить из ответов всех участников дискуссии.
Катерина, безусловно Вы правы, можно развивать в себе абсолютно всё, но этим должен заниматься ты сам))) Это личное желание и стремление. Если что-то навязывается, в любом случае, это идет вразрез с личным интересом и поэтому обречено на провал.
Мотя, конечно, составление такого плана - взаимный процесс! У меня был один торговый, который уже давно перерос эту должность и у него были абсолютно все компетенции для того, чтобы он был супервайзером. Было одно но - он сам этого не хотел. Сказал, что ему удобно в своей должности и бОльшего он не хочет. Было очень жалко, обидно, но его никто заставлять не стал, т.к. процесс взаимный:) Вы правы совершенно - никто Вам не имеет права всучить план, которому Вы, как сотрудник, обязаны следовать!
bantser, да, я знаю компании (и, более того, сама в этом участвовала) в которых планы развития внесли свою полезную лепту и это было эффективно.
ТС, как у Вас дела?:)

Uspeh! Согласна с тем, что Вы пишите! И адресованное мне — подтверждаю 100%. И остальное! :)

Що саме розвивалося за тими планами?

Прежде всего, коммуникативные навыки и техники продаж.
Владимир, если нужно, я могу написать Вам более точно.

Примеры из практики.
1. Руководитель считает, что подчиненный (управленец, регулярно делающий презентации на самые разные аудитории) очень плохо работает со слайдами. И таки да:dont know: На одном слайде 5 разных цветов, выплывающие цветочки и лепесточки, прыгающие буковки, столько теста, и так написанного:reverie: - короче, плохо, не читается, не воспринимается, только отвлекает. При этом как оратор подчиненный - ОК. Руководитель зовет меня для индивидуальных занятий. Подчиненный на каждый мой комментарий впадает в истерику по поводу "шеф меня не ценит; я сто лет так делаю; вы ко мне все придираетесь; если не нравится, как работаю, я уволюсь". Уговоры шефа, что он не вкладывал бы столько денег в его индивидуальное развитие, если бы не ценил, не помогают - меня не надо развивать, я лучше всех. Закончилось тем, что обучили, заставили, проверяем - вроде бы начинает осознавать, что правильно сделанная презентация не разрушает ее самолюбие.

2. Руководитель (очень успешный) не может выступать перед аудиторией - парализует человека. Прошла всевозможные курсы, старательно училась. Нуль. Пришлось уйти в глубины. Оказалось , как только она считает, что рассказывает что-то другим людям - все отлично, будь их хоть 2, хоть 100. А как только она выступает - ее как будто подменяют.

Итого. 1. Вряд ли всегда необходимо желание сотрудника для плана его развития. 2. Иногда дешевле зреть в корень, чем планы составлять.

1. Не факт, что сотрудник действительно осознал, а не просто сделал, чтобы все отстали.
Конечно, ситуации бывают разные, но я просто против насилия в плане обучения:)
2. Вот с этим согласна на все 100%
Вообще, считаю, что составлять план развития нужно очень не для всех и обязательно проделать перед этим огромную работу (это и подтверждает пример №2 )

Мені цікаво, як це індивідуалізовувалося. Бо для всіх продавців без навичок у комунікативності жодні техніки продаж нічого крім сміху не викликають, так як і комунікативна компетентність без уміння продавати - "а поговорить"...

Теоретически и я против. Тренеру учить насильно очень тяжело. Но у руководителя выбора мало: годами уговаривать, чтобы работала правильно (а мы - звезда и гениальны без всяких там "правильно") или приказать (не делаешь так, не делаешь никак). В первом случае страдает работа. Во втором - нет, а человек или поймет и порадуется или не поймет, но делать будет правильно. Все-таки шеф - не личный психоаналитик и мама родная.:dont know: