Я проводила на компании такое исследование на 40 человек...
В принципе, ничего сложного нет. Но у меня социологическое образование, все же знания статистического анализа есть.

Вот примеры отчетов
http://www.e-surveys.ru/pdf/360report.pdf

Пример анкеты
http://www.e-surveys.ru/pdf/360anketa.pdf

У меня были несколько другие бланки, но в общем, похоже.

Оксана, спасибо

Оценка персонала
 

Не корректные заявления молодого HR-спеца. Вы эту "новость" узнали в этом веке. А я пользовался методикой "360 градусов" с базой компетенций, разработанных специалистами Массачусетского технологического института и адаптированных Московскими консультантами - в 1989 году! Когда Вы, насколько я понял из Вашего профиля, ещё и понятия не имели о HR-профессии. И Компания SHL не существовала.
Да и к обсуждению темы "360" приоритетность не имеет никакого отношения.

Re: Оценка персонала
 

Ну здесь уже Вы ошибаетесь, SHL начала свою историю в 1974 году :wink:

Доброго дня. Підкажіть, будь ласка, чи існують у трудовому законодавстві України (і де саме) якісь обмеження щодо категорій працівників, які можуть підлягати атестації? На одному із сайтів знайшла статтю із "Довідника кадровика", у якій говориться, що: "Не підлягають атестації працівники, які працюють на підприємстві, в установі чи організації або на посаді менше року, вагітні жінки, керівники державних підприємств, яких призначає на посаду Кабінет Міністрів України, а також особи передпенсійного віку. Слід зазначити, що працівники передпенсійного віку і вагітні жінки можуть за власним бажанням пройти атестацію". Але посилання на документ, із якого взято це твердження, нажаль, немає. :dont know:

Николай, спасибо за проявленный интерес :) Была в отъезде, не сразу среагировала.
Ниже выборочно разместила скриншоты графического изображения шкал оценки из демонстрационной версии (без имен и комментариев :D). Для этого привожу и структуру отчёта.

СТРУКТУРА ОТЧЁТА ПО ОЦЕНКЕ МЕТОДОМ 360
- Отчет содержит статистически обработанные результаты, основанные на анонимном оценивании человека его непосредственным деловым окружением.
- Отчет включает в себя графически отображенные оценки, а также непосредственные комментарии респондентов.
- Отчет отражает уровень владения оцениваемого компетенциями, которые считаются наиболее важными для соответствующей должности.

Общая информация и участники оценки:

Состоит их нескольких частей:
1) ОЦЕНКА ПО КАТЕГОРИЯМ
Этот раздел предназначен для качественной оценки каждой компетенции, путем сравнения результатов по категориям респондентов. Это дает оцениваемому человеку представление о различиях в оценке его навыков разными группами сотрудников.

2) ДЕТАЛЬНАЯ ОЦЕНКА
Это информативно насыщенный раздел, где представлена оценка по категориям каждого поведенческого индикатора.
Цифровая информация в пределах каждой компетенции дополняется реальными высказываниями или комментариями респондентов.

3) АНАЛИТИКА
В разделе отдельно выделены сильные и слабо развитые компетенции оцениваемого человека.

Компетенция, в которой самооценка человека более всего превышает оценку группы, определена как его разочарование.
И наоборот, компетенция, в которой самооценка человека более всего проигрывает оценке группы, определена как его скрытый резерв.

Также в разделе представлены все оцениваемые поведенческие индикаторы в порядке убывания их развитости, что дает человеку представление о конкретных проблемных зонах в его навыках или поведении.
http://post4me.ru//thumbs/2008/30/12...500d8e312c.jpg

Оксана, спасибо! Достойные примеры, зарубежный опыт полезно изучить. Думаю, эти примеры многим помогут понять что к чему.

mosann

А мне понравился Ваш подход тоже :)
Спасибо, что поделились :)

В даному документі йдеться про атестацію державну, таку, яка захищена законом (наприклад, атестацію робочих місць). Якщо Ви говорите про атестацію недержавного типу, яка прописана у більшості комерційних структур (наприклад, атестація 360, або тестова атестація, або якась інша, але суто субєктивна перед обличчям держави) - тоді Ви можете керуватись тим, що написано у розробленому Положенні про атестацію саме в Вашій компанії, і атестуєте тих, кого Ваше керівництво вважає за необхідне атестувати. Ну а якщо мова саме про державну атестацію... Я знаю, на якому сайті Ви знайшли таку інформацію, але чи є вона захищеною законом, на жаль, не знаю...

Наскільки я розумію, в цій темі йде мова про атестацію працівників, а не робочих місць. А інші положення про атестацію різних категорій працівників, затверджені постановами КМУ, на вашу думку, не захищені законом? :?
Положення про атестацію відрізняються для різних категорій працівників, але винятки часто однакові.
sant-valentina, здається, ваша цитата з одного з цих доків:
ПКМУ від 28 грудня 2000 р. N 1922 "Про затвердження Положення про проведення атестації державних службовців"
ПКМУ від 13 серпня 1999 р. N 1475 "Про затвердження Положення про атестацію наукових працівників"
ПКМУ від 27 серпня 1999 р. N 1571 "Про порядок проведення атестації працівників керівного складу державних підприємств"

Если говорить о понятии "законная аттестация"... Наше предприятие относится к отрасли пищевой промышленности, и на сегодняшний день единственным документом, которым можно руководиться при проведении аттестации, является "Положение о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи" от 5 октября 1973 г... Проблема в том, что процедура аттестации, описанная здесь, в условиях современного производства не очень удобна в плане соблюдения сроков подачи документов в аттестационную комиссию, сроков ознакомления сотудников с характеристиками, с датами проведения экзамена и т.п. Не говря уже о том, что наиболее важными для нас являются аттестации именно тех сотрудников, которые не приведены в Типовом перечне от 26 июля 1973 г. N 531, а он на сегодняшний день также является единственным и действительным... Согласно Положению, нельзя аттестовывать сотрудника, проработавшего в должности менее года, а каким же образом тогда можно выявить и доказать его несоответствие занимаемой должности, допустим, через 3-5 месяцев работы, когда уже даже невооруженным глазом видно, что такой работник не то что бесполезен, но еще и опасен в силу своей некомпетентности...
Поэтому очень важен вопрос: Может ли быть аттестация, прописанная внутренним Положением на предприятии, правомочным актом, если она не соответствует процедуре, описанной в названном документе 1973 года?? И возможно ли увольнение или перевод сотрудника как несоответствуюшего занимаемой должности, по результатам такой аттестации?

Коллеги, неужели действительно невозможно аттестовать сотрудников из региональной сети?! А если рассмотреть след. вариант: дать инструменты оценки директорам филиалов и в качестве независимых экспертов командировать сотрудников центрального офиса в регионы?

Оценка проведена. Что дальше?
 

Уважаемые коллеги! Предлагаю обсудить на форуме следующую ситуацию: отдел персонала по всем правилам провел оценку в подразделениях, предоставил руководству отчеты. Что дальше? :dont know: Возможно, у кого-нибудь из форумчан есть практический опыт "послеоценочных" действий. Поделитесь, думаю, многим будет интересно

что Вы оценивали? какие выводы по результатам оценки были сделаны?
+ как выглядела процедура - это была плановая аттестация в соответствии с требованиями законодательства?

Это всесторонняя оценка: компетенции работников, их личностный потенциал, рабочие взаимосвязи, даже оснащенность рабочих мест. Выводы и предложения указывались в отчетах, предоставляемых руководству компании по их запросу

Оценку "заказывали" также руководители, она к плановой аттестации не имеет отношения. Эти процедуры так же соотносятся, как законы, прописанные на бумаге и ежедневная бытность. Результаты, полученные в ходе оценки - отражают РЕАЛЬНОЕ положение дел в подразделениях и содержат предложения, которые можно реализовать, на некоторые из них даже затрат не нужно! :)
Похоже, руководство не знает, что делать с этими отчетами. Нужно что-то предложить, готовое решение по дальнейшей работе

так если в отчетах есть реальные предложения по изменениям, то их надо взвесить и принять. по сути аналитика есть, теперь ее надо только правильно применить в рамках компании.
кому не хватает профессионализма - на обучение,
кто использует больше чем надо бумаги - снижаем нормы объективно
кто приносит больше пользы в отделе аналитики, чем в отделе агресивных проджаж - пусть идет анализировать.

Да-да, именно это в отчетах и содержится. Но! Директорат не занимается организационными действиями, отдел персонала не имеет таких полномочий...Тупик какой-то...

Если не было изначально цели: чего хотят достичь в результате такой оценки, то сама оценка была целью. Значит, больше ничего делать не надо - работа закончена...

Но ведь цель - это результат, а не процесс. Чем же может быть мотивирована такая "процесс-ориентированная" позиция руководства?

В идеальном варианте программа исследования содержит следующие элементы:
1. Методологический (теоретический) раздел программы
• Формулировка и обоснование проблемы.
• Определение объекта и предмета исследования.
• Формулировка цели и задач исследования.
• Уточнение и интерпретация основных понятий исследования.
• Предварительный системный анализ объекта исследования.
• Формулировка и выдвижение гипотез.

2. Методический (процедурный) раздел программы
• Стратегический (принципиальный) план исследования.
• Обоснование выборочной совокупности.
• Характеристика методов сбора первичной информации
• Логическая структура инструментария
• Логические схемы обработки и анализа социологических данных

3. Организационный раздел программы
• Рабочий план исследования.

Может такое быть, что вы пропустили первые пункты?
В жизни именно так часто и бывает -
проводят мероприятие потому что
--- конкуренты так делают
--- сейчас так модно
--- интересно попробовать HR-отделу
--- ТОП приехал с тренинга и услышал об интересной "фишке"
……..
--- список можно продолжить…

Иногда можно спасти положение.
1. Попробуйте поискать для каких целей запускали подобные оценки ваши коллеги/конкуренты
2. Ваши отчеты могут натолкнуть на понимание задач, которые ранее были не очевидны

Важно! В большинстве случаев сотрудники после подобных оценок ждут конкретных действий со стороны руководства/компании. Причем сразу.
Иначе следующая оценка/исследование будет отрицательно встречено сотрудниками:
- А-а-а, опять ваши тесты/опросы. Какой с них толк. Все равно ничего не делаете. Какой смысл распинаться…

Это один из небезопасных стереотипов в управлении бизнесом и персоналом. Цель - часть процесса, равно как и сам процесс является целью.
Какая цель у службы персонала?
Какая цель производства?
Нужен человек, ориентированный на результат - так обычно требуют. Но как добиваться этого результата, что делать с этим результатом? Иногда мы не ставим такие вопросы, а горящие глаза и результаты продаж на прошлой работе воспринимаем за целеустремленность... :)

Если вы не определили, зачем нужно это оценивание, что собираетесь предпринять, имея такие данные, то и смысл в оценивании был сам процесс оценивания. Т.е. он сам был вам нужен зачем-то...

Re: Оценка проведена. Что дальше?
 

А как же "оцененные" сотрудники?Про них не забыли? Людям при проведении любого опроса или оценки необходимо получить обрантую связь по результатам,это также и вовлеченность формирует,чтобы у них не осталось стойкого ощущения "поматросил и бросил". Все это можно донести посредствам внутреннего сайта,корпоративного издания, инфо-доски или,если организация маленькая-просто собрать народ в конференц-зале и презентовать результаты,возможно даже с выводами,можно в индивидуальном порядке,это уж Вам решать. :)

Re: Оценка проведена. Что дальше?
 

Очень в точку!.. Люди и так в этих условиях тревожны, напряжены, а тут провели какую-то оценку, наверное, чтобы знать, кого сократить и т.д.

Но все опять упрется в то, зачем все это устраивали? Взрослый человек тогда понимает ситуацию, когда видит в ней смысл... Поэтому для такой презентации его надо придумать, если не было изначально...

В одной из компаний, с которой я работала, после проведения оценки был проведен ряд тренингов для всех менеджеров этой компании о том, как читать отчеты по результатам оценки своих подчиненных (да, там отчет оценки шел как сотруднику, так и его непосредственному менеджеру), какую информацию из них можно почерпнуть, и как провести развивающе-мтоивационную беседу с сотрудником по результатам этой оценки, на основании отчета. Мало того, в бизнес-целях менеджеров было заложено количество времени (в %), которое он должен уделить этим беседам со своими подчиненными (в течение 1 месяца после получения отчета).
Не могу сказать, что не было формального подхода:(, но те менеджеры, и те сотрудники (их информировали о том, что с ними должны поговорить их менеджеры по результатам оценки) которым это было нужно - действительно провели эти беседы. По обратной связи сотрудников, беседы вполне решили поставленные перед ними задачи.

Спасибо всем за ответы. Хорошо, что у моих коллег получается воплотить в жизнь то, что в учебниках пишут :wink: . Но иногда случаются ситуации, которых, к сожалению, в учебниках нет...
В обсуждаемом контексте:
to tipatov: "2. Ваши отчеты могут натолкнуть на понимание задач, которые ранее были не очевидны" - Да, эта задача была заявлена в начале проекта. И неочевидное проявилось. КАК ДВИНУТЬСЯ ДАЛЬШЕ?

to vildana: результаты оценки ЗАПРЕЩЕНО было обнародовать, либо обсуждать с руководителями оцениваемых подразделений.

to bantser: "Люди и так в этих условиях тревожны, напряжены, а тут провели какую-то оценку, наверное, чтобы знать, кого сократить и т.д.
Но все опять упрется в то, зачем все это устраивали? Взрослый человек тогда понимает ситуацию, когда видит в ней смысл... Поэтому для такой презентации его надо придумать, если не было изначально..." Для работников был придуман "удобоваримый" предлог для проведения оценки. Какой - предпочту здесь не называть, но фактор тревожности среди персонала был снят, хотя ожидания действий (в первую очередь - улучшающих) остались.

Вопрос остался открытым: КАК ДВИНУТЬСЯ ДАЛЬШЕ? :dont know:

PS Речь идет о большом производственном (а не коммерческом или торговом) предприятии

Акцент вопроса стоит двинуться или или дальше? :)
Если двинутся, это не к нам, это в медпункт. :)
Если дальше, то можно использовать такой пошаговый план действий:
1. Осознание проблемной ситуации.
2. Буду ли я что-либо делать вообще?
3. Что я вообще могу сделать в данной ситуации?
4. Какие действия надо предпринять для изменений?
5. Готов ли я принять результат предпринятых действий?

Даже если у Вас религиозная организация, 90% управленческих решений типовые.

bantser, поправьте, пожалуйста, действия, если необходимо. :!:

я вас подвожу к мысли - о том,
"что вы будете делать с результатами" необходимо продумывать ДО ТОГО (уж молчу про пилотажные исследования),
именно поэтому запускают ту или иную методику, используют те или иные инструменты и действуют так, как написано в учебнике.
Здесь речь идет о прикладном уровне этой науки.

Это у Наполеона было:
"Главное ввязаться в бой, а там посмотрим". И то, я думаю, это легенда. Он все же продумывал наперед, как полководец.

Что бы закрыть эту ветвь и не уйти в пустые дискуссии, скажу жестче, как управленец.
Это позиция слабого - "да там, в учебниках теория, которая не работает..." Вы же сейчас наглядно продемонстрировали - работает.
Просто признайте, что вы запустили оценку, не продумав для чего она нужна. Я специально не бередил эту рану, так как нет смысла "пилить опилки". Вы же сделайте вывод из этого на будущее.
-----------------
теперь сейчас
Заглянем в учебник -
«ЗАДАЧА» — логическое высказывание вида:
*** дано (т. е. заданные условия) - У,
*** требуется (достижение некоторой цели) - Ц
*** записывается: <У; Ц>.
Итак, вы сказали, что «задача была заявлена в начале проекта»
Если она была заявлена – посмотрите <У; Ц>
Если их нет – обозначьте <У; Ц> сейчас, задним числом

А вот это сможете сделать только ВЫ.

Для конструктивной помощи, озвучьте <У; Ц>, возможно мы поможем.
здесь сложнее, тогда и здесь вы не сможете их озвучить.
В этом случае вы даете нам не задачу, а просто «своими мыслями поделиться»

Если известны только условия, но неизвестна цель, то высказывание <У; –> образует неполную Задачу, называемую ситуацией.
В противоположном случае — тоже неполную Задачу, называемую проблемой: <–; Ц>
---------------------
вы хотите озвучить ситуацию? Проблему?
Без <У; Ц> мы не сможем помочь вам решить проблему.

А учебники, все же держите под рукой…

По действиям напишу отдельно, а насчет того, что управленческие решения практически одинаковы везде -от семьи до страны - это вне сомнений и присоединяюсь к вам! :)

1. Очень тяжело работать с некоторой схемой, не наполненной конкретным содержанием. Как задача по философии. Annam, я понимаю, что не все вы хотите, да и нецелесообразно, выкладывать на форуме, но разговор вне конкретики, как вы сами уже видите, сводится к рассуждениям вокруг темы, а не по теме...

2.Придуман удобоваримый предлог. Это хорошо, что было такое, но чтобы люди не чувствовали обмана, манипуляций - а всзрослый человек это почувствует! - надо продолжать в контксте придуманного. Тем более, что вы, наверное, придумали что-то реальное, близкое к тем проблемам, которые решаете.

3. Устройте брейнсторм среди тех, кто принимает решение по результатам оценки. Как мы можем ее использовать для работы: карьерной перспектиы, обучения и т.д. Под предлогом кризиса сейчас все резко сократили расходы на консалтинг и тренинги, но, возможно найдете деньги и пригласите модератора для такого брейнсторма, выработаете несколько интеллектуальных продуктов для компании...

Герцен интересовался "Кто виноват?", а Чернышевский "Что делать7" Второй вопрос так и остался без ответа ...

Здесь уже коллеги набросали варианты, присовокуплю и свои 15 коп. :)

Какова задача бизнеса, не важно производство или чистая торговля? Прибыль!Много чего.. например:
- чтобы все процессы были оптимизированы: детали не скапливались перед одним станком, в то время как другим приходится стоять; чтобы заказы выполнялись вовремя ( и ваши поставщики и все цепочки работали слаженно) и т.д. и т.п.
- от ситуации на рынке и гибкости реагирования на нее
- от профессионализма сотрудников, что непосредственно отражается в первых двух пунктах
- в заинтересованности ( самомотивации) сотрудников --- тоже отражается
- от внутренних коммуникаций - вертикальных и горизонтальных, отлаженной обратной связи, без которой все предыдущие пункты ни разу не работают
и т.д.

Итак, если вы поставили - пусть сейчас, а не раньше - задачу увеличить прибыль, используя для этого результаты оценки, читаем дальше :wink:
Если нет, согласна с Владимиром, расслабьтесь - "все, что мог. он уже совершил"

Дальше.
Какую информацию по перечисленным мной (+другим) факторам, приносящим прибыль, вы получили и от оценки? Разложите ее по кучкам: "это говорит о том, что в этом месте у нас хорошо, а в этой кучке 4 негатива ... отчего бы это ...."
Что эта информация вам говорит? В компании все в порядке? Нигде нет затора - узкого места? Результаты оценки не дадут вам 100% ответ, но могут натолкнуть на размышления и дать направление.
Что еще интересно, было ли ваше исследование широким - исследовались ли связи между отделами или вопросы были только о самом человеке, насколько атмосфера в команде способствует высказываю всего, что наболело ...
Дальше надо собирать топов ( или сотрудников того отдела, который хотим улучшить-изменить)и проводить с ними стратегическое совещание - искать узкое место и тут же нарабатывать пути его расширения Штука очень серьезная, требующая тонкой модерации, лавирования между конфликтом и откровенностью. Но приносит результаты потрясающие. В основе Голдратт и его теория ограничений.
И работать.

Вторая польза - опять же согласна с коллегами - определить пробелы в компетенции сотрудников, их желание совершенствоваться и навыковыми тренингами поправить дело.

Можно только второе - денег и усилий затрачивается меньше.
Но лучше сначала - стратегическое совещание. Возможно, вовсе не обучение сотрудников - слабое звено. А тогда, вливая деньги в обучение, а не в логистику, например, можно и ресурсы потерять, и время, и самомотивацию сотрудников.

Annam, писать больше нету сил :D Если по технологии проведения совещаний и вообще по написанному есть вопросы, стучите в личку или звоните - расскажу в деталях.

Annam,у меня вопрос:а зачем Вам ,Вашему руководству и Вашему большому производственному предприятию надо было все это, вся эта оценка? Вы для начала для себе ответьте на вопрос.
Чего Вы ожидали здесь услышать??? :? Вам давали конкретные рекомендации,как это должно быть и как есть , и как работает.
У меня ОГРОМНОЕ производственное предприятие- и ничего, все работает,как по книге,потому что и руководитель,и эйчар и сам сотрудник знает зачем это ему нужно.
Если у Вас все так "как не в учебнике" тихо презентуйте Вашему руководству результаты и все,не напрягайтесь! :!:

Ну вот, ситуация и продвинулась. Шеф вызвал и сказал:" И что мне теперь делать со всем этим?" И на мои попытки объяснить ему те теоретические выкладки, что пишут в учебниках и те, что здесь приводили участники обсуждения, еще больше злился. И я поняла, что проблема в другом: как ему объяснить простым языком и как определить свою роль в дальнейшем процессе?
А это, поверьте, гораздо сложнее, чем умствовать теоретически...

Слышится какое-то раздражение на участников... Я правильно понял: вы НЕ читали того, что здесь писали по поводу "что делать?", а вопрос был в поддержке вас в трудную минуту?

У Вас есть реальные результаты оценки,если компания небольшая можно составить план индивидуального развития оцениваемых,возможно на тренинги кого-то послать(хотя это вряд ли актуально сейчас),это как вариант...плпн развития может быть разным... и посоветовать шефу обязательно дать обратную связь людям,это повысит лояльность к Компании,поможет пчувствовать себя нужным копании...

Это точно ... Могу помочь практически. Ваш шеф заплатит за консалтинг?

А иначе ... придется довольствоваться теоретической помощью. :dont know:

уважаемая, все, о чем я говорил вам - я делал на практике

Владимир прав, вам нужны были не практические советы, а просто поддержка словом и СОсетования на трудную долю HR в нынешнее время

Извините, что сразу не распознал "ДА, НО" по Берну

Тю, опять теоретизирую...

res

Уважаемая, а Вы сами понимаете, что и с какой целью Вы делали? Это не праздное любопытство и не желание "подколоть". Обычно сложности в объяснении возникают тогда, когда самому не совсем (или совсем не) понятна суть вопроса.

Фраза последних трёх-четырёх месяцев :thumbs up: :bravo: :thumbs up: