Я сказала о том, о чем сказала и все!:dont know:

С интересом прочитала обсуждения в теме. Сама рекомендовать что-либо толковое вряд ли смогу, т.к. со спецификой IT-компаний знакома крайне мало. Но вспомнила, что недавно читала статью об очень своеобразном решении вопроса мотивации, примененном в компании со сходным продуктом, где-то на просторах РФ.
Сомневаюсь, что ее можно перенести полностью, да и необходимости такой наверное нет. Но, возможно, статья наведет на какие-нибудь полезные мысли... Если будет интересно, посмотрите http://www.kommersant.ru/doc.aspx?docsid=1525978

:good: :thumbs up: :bravo:
Особенно понравилось:
"организовать капиталистическое соревнование хоть и труднее, чем социалистическое,
зато его плодами можно пользоваться гораздо дольше"

Не всё бесспорно, но рациональное зерно (даже россыпь... зёрен), как по мне, ЕСТЬ !
А главное - ЕСТЬ КОНКРЕТНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ !!!
(в т.ч. и разрешение извечного конфликта: сейлз-разработчик)

Ну ооочень интересно!
Шокирует! Я представляю, что за реакция была в компании. 5+++ тому директору, который на это решился. Представляю: "Шум до потолка! ... был изгоем долгое время ..., затем молчание ...., затем получил результат и ... ПОБЕДИТЕЛЕЙ НЕ СУДЯТ!!!" Эмоции захлестывают!

Тут минимальные изменения и то недовольных много! Задача простая -переформатировать отдел и создать схему мативации по новой структуре. А на тебя уже смотрят из подлобья, делая глаза как у "пытливой сабаки" - "Чем ты там занимаааешься???, а хуууже не будет?"

Большое спасибо!

Вот как раз об этом я и говорил:
Хорошая статья! Показано, что это работает. И показано - почему.

Вы будете смеяться (с), но описанный метод не что иное, как примитивизированный бригадный подряд :dont know:
Именно с таких подходов он и начинался в СССР. Разумеется, за вычетом Аккаунт-менеджера, роль которого была на гос. структурах.
Что здесь привнесли?
Такое положение имеется не только в сфере IT, но и везде, где подобная структура внутренних взаимоотношений. Я, например, встречал это на всех пром. предприятиях, где работал.
Кстати, сама причина разработки БП была в тех проблемах, которые описаны в статье...
Самая большая проблемма, при внедрении таких схем, это правильная оценка вклада. Все остальное можно установить методом "Я сказал!". Но, если допустить сильный перекос, толку не будет.
Пришел к выводу, что инструментом оценки вклада может быть сетевой график, составленный на базе норм времени.

Когда затеваешь изменения - нужно всегда помнить, что БУДЕТ СОПРОТИВЛЕНИЕ.
Иногда настолько сильное, что изменения не проходят.
Для этого есть правила управления изменениями.
Скажу несколько важных правил:
1) Необходимо все время информировать людей, что их ожидает, почему и зачем.
2) Необходимо показать людям, что изменения произойдут обязательно (а кто их не примет, то соответственно, что с таким человеком произойдет )
3) Необходимо мотивировать людей к изменениям - т.е. "продать" им идею изменений, т.е. показать какие КОНКРЕТНЫЕ (в цифрах) выгоды для людей несут изменения/нововведения.
4) и почти самое важное: нужно вовлекать людей в планирование изменений - ибо если они сами придумают как им жить лучше, то они это будут делать (с высокой вероятностью). а если им прикажут жить по новому - то с такой же высокой вероятностью они найдут способ не сделать этого (и примеров таких большинство).

Подностью согласен! Наверное нужно эти правила применять в комплексе, а для этого нужно четко для себя сформулировать не только задачу, но и принять решение.
Весь коллектив и так понимает, что зреет кризисная ситуация, как по Ленину - верхи/низы. Нельзя в наше бурное время 10 лет жить по одним законам -"не рентабельно!", нужно развитие.
Считаю правильным сначала полностью подготовить решение, прорисовав все до мелочей, а уже потом начинать последовательно с пункта 1.

в идеале нужно начинать с пункта № 4

... начинать и ... продолжать всё время !!!

Я как раз подобными проектами управления изменениями и занимаюсь последние лет 5-7.
И четко вижу тенденцию - чем большее кол-во своих работников компания включает (с самого начала) в процесс планирования изменений - тем лучше и менее болезненнее эти изменения внедряются в компании.

Но безусловно, перед этим топ-менеджмент сам прорабатывает вопрос планирования изменений, чтобы понимать - с чем придется столкнуться,
а потом включает своих работников.

Лучше всего это планирование делать в формате стратегических сессий и ворк-шопов, когда одновременно работают ГРУППЫ людей, чтобы шло групповое обсуждение и выработка решений.

Потому что если просто собирать мнения и идеи работников (например, рассылая вопросы и получая ответы по имэйлу ), то такой формат почти полностью нивелирует эффективность процесса, т.к. мы получим большую кучу самых разных и часто противоречивых идей.
А главная задача состоит в том чтобы работники ДОГОВОРИЛИСЬ о единых взглядах и нашли те решения, которые удовлетворят если не всех, то большинство.

И тогда проект изменений, будет проектом выработанным самими работниками компании, с которым они же и согласны. Это самое главное достижение, которое способствует внедрению изменений.