[отмодерировано] КРI - это НЕ методика оплаты по результативности, а одна из существующих методик ОЦЕНКИ , которая позволяет после выяснения результативности и эффективности оценить в денежном эквиваленте!!! . И относится данный метод, как и предложенный вами 360 к КОМПЛЕКСНЫМ системам оценки. КРI - система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьёзным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим КРI всей компании, таким как прибыль, рентабельность или капитализация! Благодаря чему и создаётся, уже после оценки, и система оплаты за результативность!

А в компании где трудится KozAS как раз И НЕТ ОБЩИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ (что было и рекомендовано сделать).

Так как цель системы оценки КРI - сделать так, чтобы каждый вносил вклад в общее дело, работая на достижение стоящих перед ним целей и задач и ДА получал за это дополнительный бонус, что не грех применить и к ТОП составу для мативации к улучшению показателей.

(и снова: в компании где трудится KozAS нет критериев что есть хороший показатель, что есть плохой).

Есть 2 минуса в данной системе:
1. КРI НЕ применяется для прибыльпоглощающих отделов.
2. Не оценивает компетенции.

Для этого в комплексе необходимо применить:
1) КPI (прибыльприносящих отделов)
2) систему оценки по компетенциям (для каждой должности исходя из целей, функциональных обязанностей, зон ответсвенности разрабатывается набор качественных, колличественных компетенций, и индивидульных характеристик. С помощью кейсов, оценочных собеседований, оценок руководителя, шкал, разработанных и подобранных к каждой компетенции оценивается уровень развития компетенций) - и о ДА тоже необходимо составлять!!!

Т.е. определим наличие компетенций и выясним приводят ли они к положительным результатам или нет! Тогда будет чёткая картинка.

Что касается предложенного вами использования ТОЛЬКО 360 - ОНА СУБЪЕКТИВНА!!! ХОТЬ ТРИЖДЫ ОНА БУДЕТ АНОНИМНА и КОНФИДЕЦИАЛЬНА! - это раз.
А два - по результатам оценки 360 градусов можно сделать выводы:
1) о характере взаимодействия между подразделениями, выявления конфликтных ситуаций;
2) насколько человек вписывается в корпоративную культуру организации и существующий коллектив;
3) насколько адекватна самооценка человека;

А так же:
1) не используется напрямую для основных кадровых решений: перевод на другую должность, увольнение, повышение заработной платы;
2) оценивает только поведенческие компетенции, а не достижения сотрудника.

360 нужно использовать ТОЛЬКО как один из инструментов в комплексной оценке персонала!!!

PS: Геннадий Ратнер!!! Изобретать велосипед под себя (под свою компанию \ под свой бизнес) из уже имеющихся деталей \ не имея деталей - это называется быть включеным, мативированным и высокопрофессиональным человеком. Мне не понятны ваши предложения не напрягая мозги делать так как удобно, несмотря на то, что результат будет по программе минимум.

Lily, скажите пожалуйста, как вы оцениваете систему грейдов?применима ли она для данного вопроса?на мой взгляд грейдинговая система оценки позволяет как раз оценить и результативность и эффективность и ключ. компетенции, как вы считаете?

Уважаемая KozAS! Я прошу прощения, а что подразумевается под понятием Грейдинговая система оценки. Я знаю грейдинговую систему оплаты труда и в этом случае все более-менее понятно. Есть грейды, есть набор требований к каждому грейду, а исходя из этих данных уже формируются блага.

А что подразумевает подобная система оценки, как-то не понятно...:reverie:

А что касается комплексной оценки руководителей, то как по мне оценить фактические результаты поможет KPI, а компетенции - использовать Assessment center, как раз можно посмотреть как проявляются компетенции на практике. Если руководители одной линейки, то этот метод будет оптимальный. Второй момент, какой бюджет выделяется для реализации подобного проекта...

Грейдинговая система учитывает ряд факторов: уровень ответственности, опыт, знания и навыки, результативность деятельности; однако применяют данную систему, с целью понимания - сколько необходимо платить сотрудникам одного профессионального уровня, но выполняющим разную работу.

Вам же необходимо выявит по факту "хорошо" или "плохо" работает сотрудник и предоставить аргументированную информацию БОССУ. Следовательно эффективнее и результативнее будет применить выше сказанное.

А если Вашей компании присуще следующее:
1. Фонд оплаты труда необосновано растёт за счёт "среднепотолочного" повышения оплаты работникам: личные просьбы линейных руководителей, шантаж уходом, введение доплат и надбавок и т.д.
2. Оплаты новых должностей в компании необоснованно выше оплаты давно работающих сотрудников, что значительно снижает мотивацию последних.
3. В разных подразделениях\филиалах по-разному сконфигурированы и не сопоставимы тарифные сетки, доплаты и надбавки, уровни окладов, штатные расписания.
4. Оплата труда во многом основана на на мнении и произволе руководителей, особенно при определении окладов для новых должностей.
5. Разница з\пл лучшего и худшего на одной позиции незначительна, работники не заинтересованы в повышении своего проф.уровня.
6.Принцип увеличения окладов не прозрачен для многих руководителей, руководители считают, что к их подразделениям относятся не справедливо.
...в таком случае Вы можете применить сист грейдирования, с целью выяснения "сколько необходимо платить сотрудникам одного профессионального уровня, но выполняющим разную работу".

Коллеги, добрый день! Стоит задача: провести оценку руководящего состава ( уровень от старшего мастера цеха до заместителей директора по производству, финансам, маркетингу). При чем необходимо составить перечень параметров оценки, которые будут общими для всех. Что подскажите, уважаемые коллеги?

Что именно стоит задача оценить:профессиональные или менеджерские (управленческие) компетенции руководящего состава?
Если,как Вы пишите, это общие параметры, то наверно это управленческие, так?

Дело в том, что в нашем случае профессиональные критерия и есть управленческие. Не стоит задача оценить знание техпроцессов и устройства оборудования.
Необходимо оценить управленческие компетенциию