А я бы начал с диагностики. Нужно, прежде всего, найти проблемные места, оценить степень их проблемности и вклада в общий процесс. Тогда можно будет осознанно дирижировать процессом перестройки и ускорения ;)

Это само собой !:good:

Безусловно - начинать надо с диагностики )
есть же золотое правило любого эффективного действия:
"Анализ -Действие-Анализ"

Причем опять таки в диагностику нужно включать работников.
Есть такая методология - АПП (анализ проблемного поля).
Там как раз умами работников и проводится анализ проблем компании.
Изначально только задаются набор векторов в направлении которых искать проблемы.
А потом проблемное поле структурируется, анализируется и вырабатываются стратегические и тактические решения по преодолению проблем.

На что еще хочу обратить особое внимание в данной методике:
проблемами считаются те трудности, которые мешают достижению ЦЕЛЕЙ компании и реализации ее СТРАТЕГИИ достижения этих целей.
А это говорит том, что в компании должны быть осознаны и четко сформулированы ЦЕЛИ и СТРАТЕГИЯ.

Вот-вот и абсолютную решимость верхнего руководсва идти до КОНЦА. Иначе и новая система не будет построена и старая будет развалена, а коллектив настолько перегрызется, что фирму нужно будет переформатировать по-полной... если выживет.

Абсолютно с этим согласен - у верхнего руководства должна быть полная решимость внедрения изменений, а иначе толку не будет никакого.
у меня были случаи, когда по ходу дела руководство "съезжало с темы", и это заканчивалось исключительно косметическими изменениями.
Но самое плохое, что в результате работники понимали: руководство "грозно заявляет", но реально ничего не добивается, а значит можно и пошланговать...

:handshake:
А руководство-то это понимает, в конце концов ?..
Ведь теряет же не только авторитет... :dont know:,
теряет и грамотных, толковых специалистов... :good:,
и вполне реальные денежки тоже... :reverie:

Если понмает, о чем идет речь, то до этого не доходит. Либо начинает, все даелает правильно и заканчивает, либо отказывается от этой идеи, как было в моем случае. У нас ситуация была похлеще. Предприятие долго простаивало. Выработался спецефический образ поведения служб. Когда предприятие раскрутили по-полной, торможение стало душить. Я пытался ввести такую схему. Бос идею одобрил, но, поняв что к чему и оценив реалии, не взялся.

Руководство и учредители понимают и даже более того, каждый день спрос и варианты для обсуждения. Уже даже по статье ищем материалы, но там много не сходится! Многое непонятно. К чему там Аккаунт-менеджер, или просто название автору понравилось?
У нас разработка серийных систем АСУ и типовых проектов - затем адаптация под условия заказчика, а у них каждый проект индивидуальный. Разработчик опять а стороне остается, а доработчик только в деле. Все не так просто. Еще! Опасны такие изменения, можно работоспособный коллектив потерять. Нужно связаться и поговорить, мы эту компанию знаем, сотрудничали по одной из разработок года четыре - пять назад.
Беру тайм-аут. Нужно анализировать и готовить документы.