Хочу посоветоваться с теми, кому приходилось формировать КР.

Предполагаю, что по струтуре компании, я определила вакантные позиции и они могут быть интересны сотрудникам всей компании независимо от специфики деятельности работника на сегодня (если рассматривать не вертик. рост, а горизонтальный к примеру).
Как лучше информировать об этом потенциальных претендентов?
Это должно быть всеобщее информирование всех сотрудников или же назначить кандидатов в резерв должны непосредственно рук. отделов? Нужна Ваша помощь!

мое мнение , что если КР создается под цели компании это одно , например в этом году у нас работает 100 специалистов , но для решения задая на следующий год их должно быть 130 вот и смотрите кого повыситиь из своих , кого пригласить "со стороны", кого развить и обучить из своих и составляете временной план по каждой позиции
1. нужен новый начальник сбыта - проведем конкурс из своих , обучим и назначим
2. нужны 2 спеца по сбыту + 1 место освободится (ушел на повышение)
3. определяете когда вам нужны эти специалисты 1 в 1 квартале 2 в 3
4. составляете программу для поиска, для продвижения, для адаптации, для обучения новых и "повышенных" специалистов

Год назад, я готовил подборку материалов под общим названием Управление талантами (Talent Management). Сейчас, продвинутые люди именно так говорят о кадровом резерве. Лично мне импонирует название управление талантами, поскольку слово резерв отдает болотцем и Си Си Си Пи. А вообще дело конечно не в названии. Не все так просто с талантами или кадровым резервом. Дело в том, что если хочется сказать А, то надо говорить и Б и В и Г и так далее. Чтобы внедрить систему управления талантами, надо грамотно оценить компетенции, а еще неплохо было бы и систему грейдинга внедрить. Все связано между собой. Если кому-нибудь интерено, могу прислать подборку материалов.

Очень интересно :) Если можно, на *** Спасибо :)

Валерий Кичкаев прав. В теме управления талантами несколькими советами не обойтись. Тема глубокая. Как раз тот случай, когда малейший промах заканчивается увольнением ключевого сотрудника. В этой теме ошибки обходятся очень дорого.

Добрый день, Коллеги
Честно признаюсь очень долго ждала появления темы управления талантами на форуме HR-Лиги. Как раз занимаюсь этим проектом. Знаю, что существуют оба подхода КР - прозрачный, когда резервистов информируют о том, то они в резерве, и непрозрачный, когда никто ничего не знает, кроме ТОПов.
Часто (в обоих вариантах) резервистов определяют сами же "страхуемые", и выносят кандидатур на утверждение высшему руководству. Бывает обсуждают кандидатур на так называемых Комитетах, и коллегиально принимают решение по той или иной кандидатуре.
Но если говорить о системе Управления Талантами в целом, часто всплывает тема нормального распределения, когда весь персонал компании делиться на три группы - неудовлетворительные результаты (10%), удовлетворительные (70%), превосходят ожидания (20%). И потом уже из этих 20% выбираются резервисты. Все шаги по оценке сотрудников выполняются менеджерами компании, HR имеет больше координационно-консультационную функцию.
А вообще тема очень обширная и глубокая. Очень много нюансов практических, и все учесть очень сложно. Я вот разработала одну схему, думала, что идеальную, но пообщавшись с коллегой, которая внедряла эту программу на практике и не по наслышке знает, что это такое - поняла, что менять надо очень многое, причем иногда концептуально.
Если есть рекомендации из опыта, что бы можно было сделать, но чего не было учтено, или что хочется теперь сделать по-другому - это будет очень ценно для меня (и смею надеятся - для многих, кому интересна тема Управления Талантами).
Что касается теории - ее можно почерпнуть (как вариант) в книге "Война за Таланты".

1. Мне кажется, что многие отождествляют определение "Управление талантами" с работой по формированию Кадрового резерва.
Это два разных направления, две разных задачи.
2. В корне не согласна с утверждением, что "все шаги по оценке выполняют менеджеры компании". У них недостаточно компетенций, которые позволяли бы делать эту оценку. Они могут оценить результативность, выполнение плана, обучаемость, в лучшем случае.
В худшем, побоятся выдвинуть в резерв (на свое место!!!) талантливого сотрудника. Им трудно быть объективными по целому ряду причин.
3. Если компания решила создать Кадровый резерв, инвестировать в развитие талантливых сотрудников, то средства на оценку - экономить нельзя.