все в каких-то общих красивых фразах.
может к оценке руководителей стоит подойти несколько проще? в каждом ли коллективе надо выражать открыто свои мысли? с каждым ли надо делиться своими идеями? каждому ли руководителю среднего звена надо расти до ген.директора? каждому ли члену коллектива стоит выдвигать свои идеи, например, если они звучат "взять все и поделить"?
может стоит подойти к оценке работы с точки зрения результатов? отдел работает с какой-то определенной целью - насколько достигается эта цель? какими усилиями? насколько отдел сплочен? насколько велика текучка в отделе? свое ли место занимает сотрудник отдела?
да и, если честно, не очень понятно, как Вы собираетесь оценивать в баллах, например, стремление к адекватной самооценке....
ИМХО.

спасибо,

ваши вопросы очень практичны и конкретны, и я с ними соглсна, но я не понимаю, как и кто будет оценивать этих двух руков?их руководитель - директор компании?а если он говорит и меня оцените :) я тоже хочу. не понимаю как оценить "свое ли место занимает сотрудник отдела? "

Аттестация персонала и оценка персонала - не дублируют ли они друг друга?

:lol:аттестация на профпригодность, т.е. на соответствие занимаемой должности...
Остальное - человеческие факторы...все мы не подарки: и несобранные, и безответственные, и..проспать можем, и сотрудничаем плохо...и...и...
НО! Скрость добегания первой капли дождя до первого дождеприемника рассчитаем за минуту...и проект выпустим в положенный срок и трубы уложим без нарушения графика работы...и премию получим после того, как вОвремя заактуемся....
Соответствует такой человек занимаемой должности? Или нет?

Мотя, как всегда Вы правы!!!!

Может я задаю глупые вопросы, но все таки на примере как ее сделать...
есть два руководителя, у каждого в подчинении по 5 чел., у отделов есть свои финансовые показатели, которые выполняются через пень колоду. становится вопрос - провести аттестацию...в компании нет ДИ, то есть руки их не подписывали, дальше, один из руков - тип человека, который всегда найдте что сказать, почему не получилось, не случилось и т.д., причем аргументы убивающие - "у меня просели менеджеры", "вот этот менеджер слабый, будем менять" "не качественная мертвая база" и т.д., при этом показатели как я вам сказала.....в результате, поулчаем минус при полдведении итогов.

Вопрос - как сделать аттестацию в таком случае, пожалуйста поделитесь, научите :)

Есть компании, которые профессионально занимаются оценкой. Поправлюсь, оценкой соответствия личностных качеств которые являются ключевыми для должностей. Сама проходила такую оценку и таки да!- соответствую:redface:.

:good::thumbs up:
Просто...у строителей все гораздо проще: умеешь строить (копать, разрыхлять, бурить, продавливать, варить, стыковать, проектировать, актоваться, допработы, ППРы, ПОСы... и т.д.) - годишься, не умеешь - иди гуляй....

KozAS, что-то думается мне, что ваш босс просто хочет вами прикрыться, боясь самостоятельно принять решение об увольнении. Он и себе подставляет под аттестацию, чтобы показать свою непредвзятость. А вы будете "мечом божим".:dont know:
Я бы постаралась уйти от такой ответственности:reverie: Ведь это задача директора: определить, кто из его подчиненных больше соответствует - он видит их в работе, по результатам и т.д. ЕМУ виднее, чем вам после аттестаций.
Может быть, провести 360 и стратегическое совещание?
Я это совещание провожу как модератор и называю его совещание по Голдратту (Эллияху, автор книг "Цель", "Цель 2" и др и теории ограничений).
Суть в том, что собираются нужные люди: например управленцы всех основных подразделений. Дается задача, почти нерешаемая: например, увеличить продажи за следующий квартал на 30%. И задание всем - придумать, как это сделать. Народ начинает наговаривать, почему это сделать невозможно - проблемы. Проблем может быть много, но реально узких мест (ограничений) - 1 или 2. Часто оказывается, что проблемы не в руководителях, а в главном бухгалтере, или непрописанных процессах, или... Тогда разумнее убрать узкое место, так как, убрав одного из руководителей, проблему не решить - она в другом.
Потом участники начинают набирать пути расширения узкого места и выполнения задачи. Тут многие из компетенций и проявятся, не все, конечно.
Это совещание очень полезно и для поиска путей улучшения дел в компании, и в поиске неиспользованных ресурсов и т.д. Кроме того, участники берут на себя обязанности по деланию того и этого. Сам взял, а не спустили сверху - полезненько.
Вот после этого совещание директор пусть сам и решит, что дальше делать.;)

KozAS всё не так сложно как Вам кажется на первый взгляд. Во-первых: необходимо понимать что Вы будете оценивать результативность и эффективность отдельно др от др, т.к. это разные вещи, а при анализе совмещать. Формула такая: Результативность+Эффективность+Личностные качества.

(пример: ваш сотрудник вскопал за 8 часов 6 сот земли, сломав при этом 3 лопаты. Норма за 8 часов 3 сота земли и 1 сломаная лопата. Значит сотрудник высоко-результативный, но не эффективный (3 лопаты), может быть и наоборот 2 сота земли и 0 сломаных лопат)

Так вот: необходимо для начала иметь критерии результативности (той ТОП позиции кот Вы планируете оценивать): что для ВАШЕЙ компании является высоким результатом (ВАЖНО: не вилами по воде, а КОНКРЕТИЗАЦИЯ!!!), на данной позиции; затем необходимо оценить Эффективность, т.е. оценить использованные, для достижения данных результатов, ресурсы (возможно у ВАС есть лимиты...либо можно просто сравнить использованный ресурс др сотрудником в достижении такого же результата). И в конце концов присутствие у сотрудника личностных качеств, необходимых для работы на данной позиции.

Алгоритм стандартен для всех позиций от низа до верха, разница только в критериях Результативности, Эффективности, Личностных качеств. А критерии Вам необходимо прописать, совместно с БОСОМ, согласно бизнесу и стратегии Вашей компании в общем, и оцениваемой позиции в частности.

PS: на основании данных критериев Вы можете, наконец-то, создать и должностные инструкции.

PSS: по этим же критериям (по осутствию их при оценке) Вы будете чётко видеть что необходимо развивать, чему учить....либо прощаться с сотрудником.

Задача понятна. Переформулирую её так: Оценка персонала по деловым и личностным качествам.
По компетенциям: понятно желание создать их самим "с нуля". Но лучше воспользоваться готовой т.н. "Библиотекой критериев" и вот почему: 1. она создана специалистами, 2. из неё можно набрать необходимые и адаптировать для своих задач, 3. добавить свои, 4. Но главное: каждый критерий должен иметь оценочные описания по балльной шкале. Разработать это самостоятельно - большая и непростая работа! (при 30-ти критериях и шестибалльной шкале оценке каждого нужно создать 180 (!) текстов характеристик).
Оценку лучше всего провести по методе "360 градусов", НО! необходимо соблюсти два непременных условия: АНОНИМНОСТЬ оценок и КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ результатов. А выполнить эти условия можно только с использованием специализированного ПО.
Без этого Вы получите ложную информацию со всеми вытекающими последствиями. Да и дискредитируете отличную методику.
Кроме того, без алгоритмов, заложенных в ПО, сложно проанализировать итоговые комплексные оценки компетенций, сравнивать результаты с предыдущей (полгода-год) оценкой.
Поскольку при правильном использовании системы с ПО оценочные, балльные характеристики максимально объективны (во всяком случае, это будут самые объективные из всех возможных методов), то они, как правило, используются при аттестации специалиста и для разработки планов его развития (изменения статуса, ротации, изменения ЗП, обучения, ...избавления от "планктона", ...).
В Украине такие системы с ПО есть. Оценку можно провести быстро (за пару дней), качественно и не дорого. Ищите и обрящете! А изобретать велосипед в наше время - занятие неблагодарное...

Lily! Вы, к сожалению, перепутали методику оплаты за результативность (KPI) с оценкой и аттестацией персонала. Читайте, изучайте. А потом - пишите...