:lol::smls10::smls10::good:

Да, Мотя, к сожалению это так. Увы. Перефразируя Геббельса, "когда я слышу фамилию Котлер, мне хочется схватиться за томик Ленина".
Хорошо понимаю недовольство Виктора. Сталкивался с таким непониманием столько раз, что не перечесть. Это искреннее непонимание.

Виктор, теперь немного понятнее. Но, поймите и меня. Если я знаю, что мотивация продавцов очень важна, но не решит проблему Вашей компании, что я могу Вам сказать? Ведь заказов у вас недостаточно? Значит надо "брать" рынок. Или их так много, что вы не успеваете их обрабатывать? Ваш ответ
увеличить объем продаж за счет быстрой и компетентной реакции по подготовке типовых проектов и коммерческих предложений
можно понять и так и эдак.

Структура отдела продаж вторична. Как поделить направления? Без знания рынка ответа нет! Одно смущает, даже без этого, что группы равновелики. Как сформировать и как распределить цели, тоже без понимания вашего рынка не решить. Как поделить полномочия внутри группы? Нужен личностный анализ работников. Кто-то будет лучше работать одиночкой. Его будут тяготить коллеги по группе. Кто-то в паре-тройке. Важна взаимозаменяемость. Возможность переброса части нагрузки с одной группы на другую. Или, при необходимости, концентрация на одной задаче всего подразделения. Заявки “это не мое” не должны возникать.

Мотивация очевидна - деньги, отношение. Принципы распределение премий уже обсуждали. Или загвоздка с критериями распределения?

Работу с рынком распределять по направлениям можно, но крайне затратно и малоэффективно.

На счет управляемости. Из всех команд, которые я видел, самую высокую управляемость наблюдал в тех, где был силен авторитет руководителя. Реальный авторитет, а не старх, когда "батя", когда уважают, когда не столько боятся наказания, сколько неодобрения от "бати". Даже если этот "батя" вдвое младше, и никогда ни на кого не повысил голоса. Когда руководство демонстрирует доверие работнику, это его дисциплинирует, если это правильный работник. Руководитель - помощник, а не держиморда всегда имеет значительно более управляемую и мотивированную команду.
Поощрение инициативы, даже если случаются оправданные ошибки, также повышает и эффективность и мотивацию. Мелочная опека, ею страдает очень много компаний, весьма эффективно демотивирует.

Цитирую себя: Зашиваемся!
Поясню: Заказов достаточно, и некоторые лежат без ответа неделями, не успеваем! Хорошо, что бизнес такой наукоемкий и сложный и клиенты понимают, что до вечера не сделаешь. Проект можно сравнить с дипломным проектом в институте, только в 2-3 раза объемнее. Типовой проект — это концепция проекта или короткое описание. Коммерческое предложение — это 30 -:-300 позиций.

Хочу услышать Ваши предложения по критериям распределения.

Убедили!, подразделения маркетинга пока не будет, пока!

Руководителя пока не меняем. Он сам настаивает на изменениях в его инструментариях, а отсюда и структура и мотивация и распределение обязанностей.
* кстати прошлая структура успешно отработала 10 лет, но сейчас не эффективна. Кажется, что позно взялись за переформатирование. Но, «лучше поздно — чем никогда!». А может даже вовремя — ситуация созрела.

Кажется до меня дошло ;)
Убедили!, подразделения маркетинга пока не будет, пока!
:) Вообще то речь шла о неэффективности дробления маркетинга. Но, в Вашей ситуации, он наверное, не очень актуален. Хотя, если есть возможность, очень желательно держать руку на пульсе рынка.
Хочу услышать Ваши предложения по критериям распределения.

Вы ведь наверняка знаете этих людей, как работников. Можно компоновать их по принципу равной ответственности и производительности. В противном случае окажется, что один в тройке отрабатывает 60% объема, а два других только 40. Если в группе равные по статусу получают существенно по-разному, это, как правило, вызывает склоки или апатию, и демотивирует всех участниов. Тоже происходит если спонсировать слабых за счет сильного. Но это возможно только в больших коллективах, где есть большой выбор. Поэтому, мне понравилась Ваша идея о ведущем в группе. Это позволяет ставить на эту роль наиболее продуктивного и безболезненно платить ему ощутимо больше.
Принципы распределения, с учетом нашего менталитета, были довольно неплохо отработаны в ходе разработки бригадных подрядов (БП). Наиболее развитые формы подряда сочетают в себе справедливые принципы распределения и высокую прозрачность. Последнее исключает (почти) негатив от устранения уравниловки. Советовать не берусь, но сам бы попробовал реализовать нечто подобное. Когда-то и сам приложил руку к разработке алгоритма БП для наукоемких отраслей.
Чтобы сэкономить Вам время и силы, предложу тот подход к разработке модели, который был отработан:
1. Составляется дерево процессов. От самого первого действия (например, получения задания) до полного завершения.
2. Каждому процессу присваиваются параметры (квалификационный, временной и т.п.)
3. Каждый параметр оценивается коэффициентом участия (КУ).
4. Вводятся косвенные коэффициенты. Например, за способность совмещения; за владение полезной для отдела квалификацией; опытом и т.п.; за здоровый образ жизни и т.п. Т.е. те, которые не участвуют, как правило, в непосредственном выполнении процессов, но являются потенциально полезными.
5. Разрабатывается формула подсчета суммарного коэффициента.
Благодаря этому, каждое движение работника он сам может рассчитать в доле премии, отпущенной на проект. И вопросы "А почему Вася получил на 10 грн. больше?" не возникают. И Вася перестает "тормозить" – работает за троих и получает за троих. При этом мотивирующая сила материального вознаграждения максимальна. Конечно, если учесть гл. принцип социализма: от каждого по способности, каждому по труду. Если Вася может работать за троих, а Петя нет, но вполне тянет за одного, то не тиранить его за это. Иначе пойдет модифицировать интерфейс Васе.
Очень важно, особенно в первое время, делать все это коллегиально, с участием всех работников отдела.
А вот от принципа голосования при распределении КУ, принятого в первых формах БП, я отказался. Но распределяющий КУ должен быть готов внятно, убедительно и спокойно мотивировать свой расчет. Лучше, если это будет делаться по итогу каждого процесса или регулярно (раз в день, неделю и т.п.).
Очень важен авторитет начальника отдела и его непредвзятость. Иначе эффективность системы не достигается.
Все эти меры стимулируют каждого выкладываться полностью. А, также, повышать свою квалификацию. Что, собственно, и требуется.
Как показала практика внедрения этого метода, через какой-то промежуток времени, бригады (группы) могут переукомплектовываться. За счет увеличения синергизма членов бригады достигается еще большая производительность.
Особо стоит подчеркнуть очень высокую самоорганизующую силу такого подхода. Большая часть управляющего воздействия ложится на долю самоуправления. Администрация осуществляет лишь корректирующее воздействие. По надобности. Со временем, такое воздействие будет нужно все меньше и меньше. Это по вопросу об управляемости.

Направления уже поделены и схема разделения работает давно. Их разделили в концепции, еще до разработки. Пересекаются - Да! (на уровне применяемых информационных технологий), но они достаточно разные - отраслевой учет, оперативное управление и пр.
- это потому, что разные объемы продаж и объемы проектов и как Вы сказали: "у одних "жирных" - валом, у других "тощие и жадные". Но перебросить трудно, для понимания темы уходят месяцы.
Без личностного анализа сотрудников никуда, как РАСПРЕДЕЛИТЬ полномочия - для этого есть нормативная база и руководитель. Здесь все работает только по технологической схеме, а она (классика) определена еще до нашего рождения и работает.
Не думаю, что это возможно, разве только в помощь .... Нужно проанализировать и такой вариант!!!

Очень трудно, не зная дерева процессов, о чем-то конкретно говорить. Но, возможно, специализация по процессам тоже окажется полезной. Т.е. работник (группа) ведет однотипные процессы различных проектов.
Опять же, не имея конкретики, не берусь советовать, но часть маркетинга и еще ряд полезных функций можно "повесить" на "телефониста".

Это технологический процесс внедрения АСУ. Роль рабочей группы состоит в том, что они управляют этим процессом. Исполнители, как правило это сотрудники других отделов, хотя и этим сотрудникам поручают задачи, которые они могут выполнить. Вся договорная и прочая документация на них, кроме специфической - ТЗ, ТП и пр.

Я уже догадался об этом, а, вначале создалось впечатление, что речь идет о чистых продавцах... Последние предложения строились на базе этой догадки. Поэтому, оставляю их в силе.

Помнится, на занятиях по предмету "Управление трудовыми коллективами", нам рассказывали, что психологи провели опыт на малышах в дет. садике. Для них подготовили равноценные задачи и меняли способ организации. Например, их воспитатели, учитывая сильные и слабые стороны, привычки, предпочтения, способы поощрения, организовывали работу группы. В другом случае приглашались педагоги со стороны. И т.д. Но самым удивительным был результат, когда детям объяснили, что от них хотят и предоставили самих себе. После непродолжительного обсуждения и распределения ролей детки выполнили задание наилучшим образом...
Может стОит спросить самих исполнителей?

Я говорил В2В! Бизнесом является продукт бизнеса для управления бизнесом, (такая кривая фраза!) в первоначальном его смысле.
Одна из причин переформатирования та, что нарушение технологии приводит к снижению качества и увеличению сроков. Любое тело стремиться в точку, где его потенциальная энергия равна нулю. Так и человек стремиться к упрощению. Это вызывает следующие последствия - дело держится на энтузиастах и ответственность размазывается. Вы касались этого вопроса и причин в "распределении".
Мы не то, чтобы просто спросили, а и поставили задачу - для приличия! Я не надеюсь на объективный ответ, хотя рациональное зерно наверняка будет.
Начать с чистого листа! Это приказ и правило "перестройки". А на чистом листе схема ТП внедрения, которая мало чем изменилась с 1939 года. Вот Вам и ВКПБ! Извините за прикол!
Надеюсь, что получится.
Со структурой вроде разобрались. Пойдет?
Остаются вопросы по мотивации такой структуры.

:good: :D :lol: :smls10: