СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
|
|
|
|
Обучение и развитие персонала Планирование и организация обучения и профессионального развития персонала. Управление карьерой работника. Кадровый резерв |
|
Опции темы |
15.01.2007, 09:38 | #1 |
Новый участник HR-Лиги
Регистрация: 21.05.2006
Сообщений: 7
Вы сказали Спасибо: 0
Поблагодарили 0 раз(а) в 0 сообщениях
|
Оценка эффективности обучения
Наша компания выполнила программу развития персонала в 2006г. почти на 90%. Выполнила в значении организовала прохождение тренингов и семинаров. Мы обучали топов, линейных менеджеров; провели обучение сменного и рабочего персонала в собственном "учебном классе" по специальной программе. Но, ошибки многих из тех, кто прошел обучению показывают что из курса обучения было усвоено меньше 20%, а многие даже не вспомнят всю программу обчения, не говоря о том, чтобы применять на практике то, чему научили. Но на обучение были затрачены трудовые и материальные ресурсы. А цель - не просто провести занятия, а научить персонал.
Поэтому хочу узнать, кто и какими методиками измеряет эффективность обучения. Как организовываете постренинговое усвоение полученных знаний? Заранее благодарю. |
15.01.2007, 16:15 | #2 |
Эксперт HR-Лиги
Регистрация: 10.02.2006
Адрес: Минск
Сообщений: 925
Вы сказали Спасибо: 0
Поблагодарили 73 раз(а) в 39 сообщениях
|
Есть очень известная методика оценки инвестиций в обучение ROI. Есть официальный представитель в Москве, который обучает применению. Вот и все.
|
15.01.2007, 21:56 | #3 |
Активный участник HR-Лиги
Регистрация: 18.10.2006
Адрес: Симферополь, Киев, Северодонецк, Москва
Сообщений: 77
Вы сказали Спасибо: 6
Поблагодарили 49 раз(а) в 25 сообщениях
|
Обучение персонала
Оптимальный вариант: обучать не всех всему, а отдельных работников тому, в чём они недостаточно компетентны. Для этого необходимо протестировать их по выбранным для каждого компетенциям с помощью экспертов (руководителя, коллег, подчинённых). Каждый эксперт оценивает сотрудника только с той стороны, которую он хорошо знает. Итог аттестации (а это т.н. Круговая аттестация) фиксируется.
Через полгода можно повторить аттестацию, новые данные "наложить" на предыдущие и получить динамику развития сотрудника, т.е. есть ли изменения в его компетенциях, а если есть, то какие и в чём. На такой основе базируется система ЛаМа-360 Главное, метод понимают и хорошо воспринимают сами аттестуемые, т.к. тестирование анонимное и конфиденциальное. Судя по информации из различных источников, такой подход - самый малозатратный и наиболее продуктивный для определения направления развития КОНКРЕТНОГО работника и анализ эффективности затрат на обучение. |
25.01.2007, 18:16 | #4 |
Эксперт HR-Лиги
Регистрация: 25.01.2007
Адрес: Киев
Сообщений: 1,077
Вы сказали Спасибо: 1,170
Поблагодарили 1,590 раз(а) в 485 сообщениях
|
20% маловато, конечно. Возможно, на тренингах было много информации и мало закрепления навыков в виде игр ( особенно, на рабочих ситуациях обучающихся).
Если сами тренинги были профессиональными, то причина может быть в недостаточной самомотивации участников. Запомнит и будет ! применять полученные навыки тот, кто понимает, чего ему не хватает и для каких конкретно целей. Однако, все самомотивированы в корпоративном тренинге быть не могут : не участники решают, чему обучаться, у кого, каким образом. не они платят деньги ( тоже неплохая мотивация взять ) Таких сотрудников должен контролировать линейный менеджер согласно тем стандартам ( правилам, навыкам), которые были даны и приняты компанией и участниками на тренинге. При этом стоит помнить, что на освоение навыка надо 21-26 дней принудительно-осознанного практикования одного! ( 2-х - 3-х) навыков или моделей поведения. В этот период менеджер ( руководитель) должен помогать, подсказывать, стимулировать тренирующегося. А потом уже контролировать. Для выполнения данных функций руководитель должен на тренинге присутствовать и работать сам. Посттренинговое сопровождение. Иногда оно предлагается тренером, иногда нет. Если тренинг навыковый, то проведение посттренинга оправдано с точки зрения результатов. На посттренинге бывшие участники могут сказать " А я это на тренинге понимал, а в поле не получилось. У меня было вооот такая ситуация и я с ней справился вот так или не справился" и т.д. Дело в том, что после тренинга ( если он был насыщен и полезен) у участников часто бывает легкий бардак в голове: всего много, на полочки сразу не раскладывается. И то, что по ходу тренинга кажется понятным, через неделю может "расплыться". На посттренинге тренер "наводит резкость". Важно, чтобы материалы тренинга были информативными. Их цель: помочь вспомнить, посмотреть пошагово, как делать "правильно". Можно, конечно, оценивать компетенции. Методика "360" эффективна, хотя и подходит не для всех компаний. Однако, когда участник помнит, что потом будет "экзамен", память улучшается :wink: Мне нравится вариант оценки, когда в самом посттренинге или при отдельной встрече тренер в процессе игр оценивает , как навыки были освоены и применяются. Тут теорией не отделаешься .... |
29.01.2007, 21:59 | #5 |
Новый участник HR-Лиги
Регистрация: 21.05.2006
Сообщений: 7
Вы сказали Спасибо: 0
Поблагодарили 0 раз(а) в 0 сообщениях
|
Коллеги, благодарю всех, кто поделился мыслями по этому вопросу.
Спустя 2-3 месяцев после тренинга, проведенного для линейных менеджеров, даже без проведения оценки по методу 360 мы поняли, что эффект от него почти отсутствует. Поэтому и возник вопрос как повысить эффективность в будущем. Программа обучения топ-менеджеров отличалась: во-первых, наличием закрепительного тренинга спустя 1 месяц после основного, а во-вторых, половину стоимости участия во второй части оплатил каждый из участников. И надо признать, что эффект был гараздо выше, хотя и не на уровне желаемого. Но у меня еще вопрос: а действительно ли руководителю стоит участвовать в тренинге вместе с подчиненными. Бытует мнение, что руководителю, если он хочет определить роли каждого члена команды, потенциал сотрудника, лучше наблюдать за происходящим со стороны. Кроме того, обучаемые могут комплексовать и чувствовать себя напряженно, когда, например необходимо залезть на стропиву через голову босса. |
30.01.2007, 08:06 | #6 |
Эксперт HR-Лиги
Регистрация: 25.01.2007
Адрес: Киев
Сообщений: 1,077
Вы сказали Спасибо: 1,170
Поблагодарили 1,590 раз(а) в 485 сообщениях
|
Руководитель руководителю - рознь. И тренинги разные.
Если это навыковый тренинг, то линейный или топ должны быть: - увидят хорош ли тренинг: если нет, то что же потом спрашивать эффектифность - сами поучатся - будут знать , какие навыки ( принципы) потом помогать освоить и контролировать у подчиненных - увидят свое подразделение в новом свете - узнают о себе как руководителе много нового ( и не только хорошего) и т.д. Если это тренинг для топов ( не касающийся стратегии компании), то директор там вполне может отсутствовать. А если он авторитатный или демонстративного типа, тогда только отсутствовать . И сам не возьмет и топам не даст. Да и контроль топов в норме не предусмотрен- они должны бы быть достаточно самомотивированы. Я не поняла, что значит "наблюдать со стороны"? В углу сидеть или записывать? Поясните, пожплуйста. |
31.01.2007, 16:00 | #7 |
Участник HR-Лиги
Регистрация: 19.01.2007
Сообщений: 13
Вы сказали Спасибо: 0
Поблагодарили 0 раз(а) в 0 сообщениях
|
Хочу подключиться.
У меня нет опыта работы, но я только что прошла курсы НR-менеджеров. И по поводу обучения персонала нам говорили следующее: 1. правильно выбранное время проведения. Например, у продажников, у которых есть сезон-несезон, лучше проводить тренинги примерно за месяц до начала сезона. 2. никакой разовый тренинг ничего не даст. Обучение должно проводиться регулярно. А, например, разово проведя тренинг по общению с клиентами, ничему персонал обучить нельзя. Извините, если я говорю прописные истины. |
31.01.2007, 16:21 | #8 |
Эксперт HR-Лиги
Регистрация: 25.01.2007
Адрес: Киев
Сообщений: 1,077
Вы сказали Спасибо: 1,170
Поблагодарили 1,590 раз(а) в 485 сообщениях
|
Анна, разовый тренинг тоже даст. Если участники хотят взять, а тренер может дать, то все будет хорошо
|