Как объяснить сотрудникам принципы лояльности?

[Screenshifango]

Добрый день. Есть такая задача: объяснить работникам с помощью статьи в корпоративном журнале такое понятие, как "лояльность решениям компании". Нужно донести людям (подчиненным), что всё, что ни делается, делается к лучшему. И если происходят какие-либо изменения в привычной жизни компании (сокращение персонала-"балласта", пересмотр заработной платы и т.д), то это делается для того, чтобы компания не сдавала позиции и всем оставшимся жилось максимально хорошо.
Тема лично для меня тяжелая, так как придется, мягко скажем, лукавить. Но "партзадание" нужно выполнить.
У кого какие идеи есть?

[Ханифа]

В х/ф "Ландыш серебристый" крутой продюссер (главный герой А. Цекало) говорит о подопечной:
-- Как она может петь о том, чего не чувствует?

Постарайтесь избежать подобных действий, т.к. Ваша компания " уволила наших коллег-- неплохих ребят, срезала зарплату, ужесточила условия работы" а теперь сотрудники получат "письмо счастья" ( между прочим, под Вашу подпись ).
Вам еще с ними работать.

Лояльность-- понятие двустороннее.
надлежит это понять.

[Screenshifango]

ну пока еще никого никуда не уволили, и зарплату не срезали, но в курилках вовсю ползут СЛУХИ. Поэтому нужна чистая, красивая статья о том, где лейтмотивом пройдет: "Ребята, все отлично, мы о вас заботимся, оставайтесь с нами, доверяйте нам, понимайте нас и не пи*дите бреда в курилках)))"

[Ханифа]

Разруха не в сортирах ---- разруха в головах.

У Вас паника на корабле, а Вы листовки расклеиваете.

Сплетни в курилке компенсируют ощутимый недостаток информации, а эффективность рассылки(чистая, красивая статья )---- как, пук в воду.
Хотите справиться с ситуацией?
Перестаньте прятать тело директора за своей широкой спиной!
Организуйте подготовленое общее собрание в присутствии топов, пара докладов о соостоянии дел в компании и директор должен ответить ЧЕСТНО на ВСЕ вопросы персонала.

[Screenshifango]

к сожалению, собрать всех не получится, так как у нас в структуре - более 20 предприятий, и на каждой свой директор. А корпоративная газета - общая, и показывает "среднюю температуру по больнице". В центральном офисе собрания были проведены, а статья должна действовать в основном на филиалы, до которых по тем или иным причинам доходит не вся информация с "главного корабля".

[Ханифа]

О эффективности данной рассылки уже говорили.
Поговорите с серыми кардиналами, с бухгалтерами, итд.

[Screenshifango]

разговоры - это хорошо, но статья таки нужна - под нее есть отдельная рубрика "Корпоративная культура". И отказаться от нее не получится. разве что заменить тематику, каким-то образом, на что-то более нейтральное.

[Ханифа]

Если Ваша цель-- статья о лояльности:

Лояльность - понятие относительное
Перед тем как обсуждать собственно лояльность персонала, необходимо выяснить, по отношению к кому или к чему мы эту лояльность будем рассматривать. Это может быть лояльность непосредственному руководителю, главе фирмы, своей организации в целом. То есть лояльность – качество социальное, возникающее при социальных взаимодействиях (при наличии и субъекта, и объекта общения).
В зависимости от того, производится взаимодействие непосредственно или опосредованно применяются разные модели поведения, обеспечивающие лояльность. Основных моделей две. Условно назовем их модель "Отца" и модель «Царя». Первая хороша для общения с непосредственными подчиненными, вторая – для более массового, фактически политического влияния.
Давайте договоримся, что мы будем рассматривать вопрос лояльности с точки зрения главы фирмы (ему, кстати, придется применять оба типа поведения). Выводы, справедливые для главного босса, легко переносятся на любого другого руководителя.
Итак, для начала надо определить объект лояльности. Если вы работаете в индустриальной экономике (характеризуется высокой концентрированностью производства, массовостью и стандартизацией), на крупном промышленном предприятии, то лояльность сотрудников должна быть в основном направлена на саму организацию. Дело в том, что такие предприятия существуют долго и их эффективность во многом зависит от их производственной базы и от качества всей совокупности работающих на нем людей, а не от личности директора. Директора приходят и уходят, а завод остается.
Для организаций, работающих по постиндустриальным принципам (малый размер, мозаичность, индивидуализация, к таким предприятиям относится почти вся сфера услуг, туристический бизнес, большая часть компаний IT-сектора и многие другие), на первый план выходит личность. Есть личность – есть организация. Уходит личность – организация погибает или агонизирует.
Откуда берется лояльность?
Теперь проанализируем, какова природа лояльности. Лояльность является производным от двух факторов: признания легитимности доминирования и доверия.
Право на власть признается за более сильным, более умным, располагающим большими возможностями человеком. Значит, независимо от модели управления предприятием и модели поведения руководителя, для обеспечения лояльности необходимо, чтобы руководитель (объект лояльности) выглядел сильным и умным.
Доверие здесь – это не доверие вообще. А вполне конкретная вера в то, что объект лояльности не забудет про интересы субъекта и соблюдет их (о том, что такая возможность есть, мы выяснили, признавая его право на доминирование). Для сотрудника важно, чтобы ему обеспечили достаток, социальную защиту, перспективы развития и т. д. И у него должна быть уверенность, что его не «снимут с обеспечения» в будущем.
Нарушьте любой из этих принципов – и лояльности как не бывало.
Во всех компаниях, к которым я имею непосредственное отношение, первый принцип по отношению к сотрудникам: зарплата – это святое. Она всегда выплачивается вовремя и имеет наибольший приоритет перед всеми другими платежами. И сотрудники это знают.
Разрешите представиться, Царь!
Модель поведения «Царь» используется для влияния на большие массы людей, не общающихся с лидером напрямую. Она же (и только она) используется в случае, когда объектом лояльности является организация.
Доминирование обеспечивается за счет внешних признаков благополучия. К таковым относятся, если речь идет о человеке:
o машина представительского класса с водителем;
o «праздничная» одежда (аналог балахонов с длинными рукавами у русских бояр - знак, что человек может позволить себе ничего не делать руками);
o помпезный кабинет: большие мягкие диваны (располагающие скорее к послеобеденному отдыху, чем к напряженным совещаниям); большие столы из дорогого дерева; высокий уровень сервиса (чай, кофе, бутерброды), секретарша соответствующего «длинноногого» вида; большое количество безделушек и сувениров;
o затрудненная коммуникация (наличие большого числа фильтров информации между субъектом и объектом лояльности);
o знакомство с влиятельными людьми.
Если же мы говорим об организации, то можно использовать следующие инструменты:
влиятельные (большие, богатые) организации в составе учредителей;
o владение недвижимостью (офис в собственном здании (-ях), см. Газпром, Сбербанк и др.);
o влиятельные люди в руководстве (приглашение Геращенко в ЮКОС);
o сильная корпоративная культура, активно поддерживаемая руководством: корпоративные стандарты, традиции, ритуалы и т. д.;
o значимое место в своем секторе экономики (лучше монополия: надежней не бывает);
o оформление помещений в «монументальном» стиле.
Патерналистские отношения
Во взаимоотношениях с непосредственными подчиненными варианты с «мишурой» уже не проходят. Необходимо доказывать свою силу и интеллект «на деле».
Для этого нужно обладать профессиональными компетенциями и, соответственно, исполнять роль наставника для своих подчиненных. Иметь большую харизму (умение управлять и вести за собой людей). Пригодятся любые факторы, сигнализирующие о большом опыте, широком кругозоре носителя (сильный послужной список, зрелый возраст, контакты с отечественными и зарубежными профессионалами, наличие ученых степеней, признание заслуг от лидеров мнений и др.).
Если же говорить о повседневном поведении, то «отцу», в противоположность «царю», следует вести себя так, чтобы демонстрировать свою максимальную эффективность:
o машина бизнес-класса;
o функциональная одежда (удобный костюм - например, с водолазкой вместо рубашки с галстуком или «джинсовый» вариант);
o удобный, функциональный кабинет: удобные жесткие стулья, «рабочий» размер столов, наличие и удобное расположение на них канцелярских принадлежностей (ручек, карандашей, бумаг);
o если есть производственная необходимость в секретаре, то это секретарша-профессионал (обычно ей 30-40 лет, большой опыт, хороший оклад, сухой, асексуальный стиль общения);
o руководитель-«отец» всегда открыт для контактов, доступен (помним, что это относится только к непосредственному окружению).
Доверие
Как «Царь» и «Отец» могут заслужить доверие? Рецепты, в принципе, одинаковые. Во-первых, необходимо во внутренней политике декларировать приоритет интересов сотрудников перед всеми остальными, понимание важности для компании каждого ее члена и, конечно, понимание того, что сотрудников заботит больше всего. Это, как мы уже говорили, достаток, защищенность/ стабильность и наличие перспектив.
После того как эти принципы задекларированы, дело за малым. Долго, очень долго, всегда необходимо этих принципов придерживаться. И быть честными и по отношению к подчиненным, и по отношению к клиентам.
Так как эти вопросы для сотрудников самые важные, информация о любом «проколе» кадровой политики, любой нечестности организации в целом или кого-то из сотрудников (справедливости ради, стоит заметить, что это касается и информации о «правильных» поступках) будет мгновенно разноситься по всей организации. И понижать (или повышать) уровень лояльности сотрудников.
Еще лучше, когда такие нормы поведения в явной форме закреплены в корпоративной культуре. Например, в виде корпоративных стандартов поведения вписаны в Кодекс компании. Естественно, это имеет смысл, когда такой кодекс – действующий инструмент, «раскрученный» среди сотрудников. Тогда попытки руководства поступить «несправедливо» будут блокированы самими сотрудниками (при наличии среди них достаточно активных фигур).
А может кнутом?
Можно ли лояльность сотрудников обеспечить силовыми методами? Конечно, вы уже ответили, что нет. И были по большому счету правы. Однако есть случаи, когда силовые методы работают, и умалчивать об этом было бы не совсем лояльно по отношению к читателям.
Силовые методы в состоянии обеспечить лояльность при следующих условиях.
1. Применение методов силового (а лучше даже физического) принуждения является легитимным (например, при рабовладельческом строе или в армии).
2. Результаты труда, их качество и количество, легко проконтролировать с абсолютной точностью.
3. Работа не предполагает высокой квалификации исполнителей и не является творческой (например, рытье траншеи или покраска забора краской одного цвета).
Спортивная гребля на галерах, рытье траншей отсюда и до обеда, строительство Беломорканала, каменоломни – вот идеальные работы для применения силовых методов для обеспечения лояльности «персонала». Работа в вашей компании на перечисленное непохожа? Что ж, придется применять более тонкие и профессиональные инструменты.
Кстати, именно тому, что к началу XIX века управление силовыми методами, методами чистого принуждения, перестало быть эффективным, мы и обязаны, в конце концов, появлению такой науки, как социология. И уже в конце XX века - науке «социология управления», чья задача как раз и состоит в анализе и использовании социальных рычагов в управлении.
А может ли лояльность позволить сэкономить на заработной плате? Или как добиться лояльности при низком уровне заработной платы?
Можно. И сэкономить. И добиться лояльности. Вопрос в том, чем ради этого придется пожертвовать. Ведь в природе все взаимосвязано. И шапок пошить из одной шкурки можно хоть десяток, просто дело в том, что одеть их можно будет разве что на детский кулачок.
Так и здесь. Уровень заработной платы (при соответствующем уровне критической оценки персонала) как определял уровень профессиональных качеств сотрудников, так и будет определять. Переплачивать можно, серьезно недоплачивать – нет. Практика показывает, что критический размер «недоплаченной» по причине повышенной лояльности заработной платы не может превышать 30% от средней по рынку.
Хотя такие мастера «промывки мозгов», какие работают в McDonalds'е, достигают и более поразительных результатов. По некоторым оценкам, руководству компании «Москва-Макдоналдс» (закрытое акционерное общество, учредителями которого являются «Макдоналдс Ресторантс оф Канада Лимитед» и «Мосресторансервис» при Правительстве г. Москвы) удается удерживать уровень заработной платы в 50% от уровня средней по рынку.
И говорить о том, что в "Макдоналдсе" «недоплачивают», было бы неправильно, ведь люди там работают абсолютно добровольно. Вот классический пример грамотной работы по поднятию лояльности персонала. Налицо и мощнейшее доминирование организации (здесь речь идет как раз о лояльности к компании), и ее устойчивость и стабильность.
Добавляют «очков лояльности» (и хорошо добавляют!) и продуманная система обучения и карьерного роста в этой компании. И мероприятия для работников: дискотеки, пикники, сладкие дни, родительские дни, День благодарения, специальные мероприятия, поощряющие отличную работу, спортивные соревнования. В этот ряд стоит включить и бесплатные путевки в оздоровительные лагеря, и бесплатные билеты на новогодние представления для детей работников.
Однако, несмотря на всю эту с точки зрения работодателя великолепно проделываемую работу, такой низкий уровень оплаты труда (практически вполовину от нормального), конечно, имеет и свои существенные минусы. В данном случае, это очень высокая текучесть кадров. Как только новички понимают, насколько это тяжелый труд и видят свои реальные шансы на карьеру, – они уходят. Что ж, значит, в компании считают, что так работать выгоднее. Хотя, по моему прогнозу, относительно незначительное поднятие заработной платы могло бы существенно уменьшить текучесть кадров этой компании.
Условия возникновения лояльности
1. Справедливое вознаграждение.
2. Удовлетворение важных потребностей: для большинства людей важно чувствовать себя необходимыми, постоянно самосовершенствоваться.
3. Честные взаимоотношения, выполнение условий контракта.
4. Благоприятная экологическая обстановка на рабочем месте: уровень излучения монитора, освещенность рабочего места, шумность, чистота воздуха.
5. Удовлетворенность руководством.

Методика наблюдения лояльности
К. В. Харский предлагает формализованную методику наблюдения лояльности сотрудников, которую он назвал «Лист наблюдения проявления лояльности». Хотя эта методика и не свободна от некоторой субъективности, она достаточно надежна, поскольку, пользуясь ею, руководитель фиксирует и оценивает реальное поведение работника.
Лист наблюдения проявления лояльности
Фамилия сотрудника ____________________________
Фамилия оценивающего ____________________________
Дата заполнения ____________________________
Инструкция: наблюдая за своим подчиненным, оцените степень выраженности каждого из приведенных в таблице поведенческих признаков лояльности. Используйте следующую шкалу оценки:
1 — такое поведение никогда не наблюдалось;
2 — такое поведение никогда не наблюдалось, но думаю, что оно возможно;
3 — такое поведение иногда наблюдается;
4 — такое поведение характерно для него (не редкость);
5 — он всегда поступает только так.
Поведенческие признаки лояльности
№
п/п Поведение, проявляющее лояльность
по отношению к компании Оценка
от 1 до 5
1 Сотрудник работает с усердием и выкладывается на 100%.
2 Сотрудник хвастает перед своими друзьями компанией, в которой работает.
3 Сотрудник демонстрирует полную лояльность компании.
4 Сотрудник согласен выполнять любую работу, лишь бы остаться работать именно в этой компании.
5 Ценности сотрудника и организации совпадают. Он всегда явно поддерживает ценности компании.
6 Сотрудник гордится своей работой и постоянно демонстрирует это.
7 Сотрудник откажется от предложений об аналогичной работе от других работодателей при равных условиях.
8 Поведение сотрудника подтверждает, что он испытывает подъем и вдохновение от работы в компании.
9 Предложение от иного работодателя должно быть очень привлекательным, чтобы работник задумался о смене места работы.
10 Работник часто говорит, что очень рад, что устроился в эту компанию, хотя у него были другие предложения.
11 Работник демонстрирует намерение связать свою трудовую карьеру с этой компанией.
12 Работник всегда горячо одобряет политику компании относительно сотрудников.
13 Работник демонстрирует, что ему не безразлична судьба организации, делает предложения по улучшению работы, пресекает нарушения со стороны других работников.
14 Работник искренне говорит, что это лучшая компания, где ему довелось работать.
15 Работник искренне говорит о том, что удовлетворен своим решением работать в этой компании.
Итого
Обработка результатов: для подсчета показателя лояльности баллы суммируются. Предполагается, что, чем выше сумма баллов, тем выше уровень лояльности сотрудника. При необходимости можно посчитать средний балл уровня лояльности всего коллектива.
Диагностируя лояльность наблюдения, нужно учитывать, что перечень признаков лояльного поведения может быть увеличен или переработан в соответствии с особенностями корпоративной культуры компании. Кроме того, важно понимать, что лояльность сотрудников динамична. И может существенно изменяться при смене стиля руководства, при определенных управленческих решениях и т. п.
Вопрос о том, как повысить лояльность, требует анализа ее составляющих.


Обобщение современных публикаций на эту тему дает основание выделить как минимум три составляющие лояльности:
• доверие персонала к руководству компании;
• справедливость отношений, складывающихся у сотрудника с представителями администрации компании;
• удовлетворенность работой.

Отдельное спасибо лиге за предоставленые статьи
Если 20 филиалов, то причины для нелояльности могут быть различными.

[temka]

Сообщение от Screenshifango

к сожалению, собрать всех не получится, так как у нас в структуре - более 20 предприятий, и на каждой свой директор. А корпоративная газета - общая, и показывает "среднюю температуру по больнице". В центральном офисе собрания были проведены, а статья должна действовать в основном на филиалы, до которых по тем или иным причинам доходит не вся информация с "главного корабля".

Измените тему,донесите в статье информацию с "главного корабля". Или в центральном офисе после собрания слухи не прекратились?

[Screenshifango]

не прекратились и видимо, не прекратятся. Пока кризис не кончится)

Да, кстати, забыла представиться - я не HR, я редактор корпоративной газеты. И периодически сама пишу статьи касаемо корпоративной культуры (по большому счету, в компании ее не существует). Эти статьи просто утверждаю с руководством. В компании нет печатного кодекса, либо какого-то свода корпоративных правил.