СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
|
|
|
|
Оценка персонала Оценка эффективности деятельности работников организации |
|
Опции темы |
03.03.2012, 10:48 | #21 |
Новый участник HR-Лиги
Регистрация: 01.03.2012
Адрес: г. Киев
Сообщений: 7
Вы сказали Спасибо: 0
Поблагодарили 5 раз(а) в 3 сообщениях
|
[отмодерировано] КРI - это НЕ методика оплаты по результативности, а одна из существующих методик ОЦЕНКИ , которая позволяет после выяснения результативности и эффективности оценить в денежном эквиваленте!!! . И относится данный метод, как и предложенный вами 360 к КОМПЛЕКСНЫМ системам оценки. КРI - система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьёзным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим КРI всей компании, таким как прибыль, рентабельность или капитализация! Благодаря чему и создаётся, уже после оценки, и система оплаты за результативность!
А в компании где трудится KozAS как раз И НЕТ ОБЩИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ (что было и рекомендовано сделать). Так как цель системы оценки КРI - сделать так, чтобы каждый вносил вклад в общее дело, работая на достижение стоящих перед ним целей и задач и ДА получал за это дополнительный бонус, что не грех применить и к ТОП составу для мативации к улучшению показателей. (и снова: в компании где трудится KozAS нет критериев что есть хороший показатель, что есть плохой). Есть 2 минуса в данной системе: 1. КРI НЕ применяется для прибыльпоглощающих отделов. 2. Не оценивает компетенции. Для этого в комплексе необходимо применить: 1) КPI (прибыльприносящих отделов) 2) систему оценки по компетенциям (для каждой должности исходя из целей, функциональных обязанностей, зон ответсвенности разрабатывается набор качественных, колличественных компетенций, и индивидульных характеристик. С помощью кейсов, оценочных собеседований, оценок руководителя, шкал, разработанных и подобранных к каждой компетенции оценивается уровень развития компетенций) - и о ДА тоже необходимо составлять!!! Т.е. определим наличие компетенций и выясним приводят ли они к положительным результатам или нет! Тогда будет чёткая картинка. Что касается предложенного вами использования ТОЛЬКО 360 - ОНА СУБЪЕКТИВНА!!! ХОТЬ ТРИЖДЫ ОНА БУДЕТ АНОНИМНА и КОНФИДЕЦИАЛЬНА! - это раз. А два - по результатам оценки 360 градусов можно сделать выводы: 1) о характере взаимодействия между подразделениями, выявления конфликтных ситуаций; 2) насколько человек вписывается в корпоративную культуру организации и существующий коллектив; 3) насколько адекватна самооценка человека; А так же: 1) не используется напрямую для основных кадровых решений: перевод на другую должность, увольнение, повышение заработной платы; 2) оценивает только поведенческие компетенции, а не достижения сотрудника. 360 нужно использовать ТОЛЬКО как один из инструментов в комплексной оценке персонала!!! PS: Геннадий Ратнер!!! Изобретать велосипед под себя (под свою компанию \ под свой бизнес) из уже имеющихся деталей \ не имея деталей - это называется быть включеным, мативированным и высокопрофессиональным человеком. Мне не понятны ваши предложения не напрягая мозги делать так как удобно, несмотря на то, что результат будет по программе минимум. Последний раз редактировалось Мотя; 03.03.2012 в 11:02. Причина: Отмодерировано! Нарушение п.2.9 Правил форума |
06.03.2012, 13:06 | #22 |
Активный участник HR-Лиги
Регистрация: 08.08.2011
Адрес: Харьков
Сообщений: 93
Вы сказали Спасибо: 87
Поблагодарили 47 раз(а) в 20 сообщениях
|
Lily, скажите пожалуйста, как вы оцениваете систему грейдов?применима ли она для данного вопроса?на мой взгляд грейдинговая система оценки позволяет как раз оценить и результативность и эффективность и ключ. компетенции, как вы считаете?
|
06.03.2012, 15:55 | #23 |
Участник HR-Лиги
Регистрация: 24.10.2008
Адрес: Киев
Сообщений: 46
Вы сказали Спасибо: 26
Поблагодарили 20 раз(а) в 14 сообщениях
|
Уважаемая KozAS! Я прошу прощения, а что подразумевается под понятием Грейдинговая система оценки. Я знаю грейдинговую систему оплаты труда и в этом случае все более-менее понятно. Есть грейды, есть набор требований к каждому грейду, а исходя из этих данных уже формируются блага.
А что подразумевает подобная система оценки, как-то не понятно... А что касается комплексной оценки руководителей, то как по мне оценить фактические результаты поможет KPI, а компетенции - использовать Assessment center, как раз можно посмотреть как проявляются компетенции на практике. Если руководители одной линейки, то этот метод будет оптимальный. Второй момент, какой бюджет выделяется для реализации подобного проекта... |
Этот пользователь сказал Спасибо Ell за это полезное сообщение: | KozAS (06.03.2012) |
06.03.2012, 17:42 | #24 | |
Новый участник HR-Лиги
Регистрация: 01.03.2012
Адрес: г. Киев
Сообщений: 7
Вы сказали Спасибо: 0
Поблагодарили 5 раз(а) в 3 сообщениях
|
Цитата:
Вам же необходимо выявит по факту "хорошо" или "плохо" работает сотрудник и предоставить аргументированную информацию БОССУ. Следовательно эффективнее и результативнее будет применить выше сказанное. А если Вашей компании присуще следующее: 1. Фонд оплаты труда необосновано растёт за счёт "среднепотолочного" повышения оплаты работникам: личные просьбы линейных руководителей, шантаж уходом, введение доплат и надбавок и т.д. 2. Оплаты новых должностей в компании необоснованно выше оплаты давно работающих сотрудников, что значительно снижает мотивацию последних. 3. В разных подразделениях\филиалах по-разному сконфигурированы и не сопоставимы тарифные сетки, доплаты и надбавки, уровни окладов, штатные расписания. 4. Оплата труда во многом основана на на мнении и произволе руководителей, особенно при определении окладов для новых должностей. 5. Разница з\пл лучшего и худшего на одной позиции незначительна, работники не заинтересованы в повышении своего проф.уровня. 6.Принцип увеличения окладов не прозрачен для многих руководителей, руководители считают, что к их подразделениям относятся не справедливо. ...в таком случае Вы можете применить сист грейдирования, с целью выяснения "сколько необходимо платить сотрудникам одного профессионального уровня, но выполняющим разную работу". |
|
Этот пользователь сказал Спасибо Lily:) за это полезное сообщение: | KozAS (06.03.2012) |
24.05.2016, 11:15 | #25 |
Новый участник HR-Лиги
Регистрация: 11.03.2016
Сообщений: 7
Вы сказали Спасибо: 2
Поблагодарили 0 раз(а) в 0 сообщениях
|
Коллеги, добрый день! Стоит задача: провести оценку руководящего состава ( уровень от старшего мастера цеха до заместителей директора по производству, финансам, маркетингу). При чем необходимо составить перечень параметров оценки, которые будут общими для всех. Что подскажите, уважаемые коллеги?
|
24.05.2016, 12:50 | #26 |
Эксперт HR-Лиги
Регистрация: 28.11.2007
Адрес: Киев
Сообщений: 1,856
Вы сказали Спасибо: 741
Поблагодарили 1,413 раз(а) в 708 сообщениях
|
Что именно стоит задача оценить:профессиональные или менеджерские (управленческие) компетенции руководящего состава?
Если,как Вы пишите, это общие параметры, то наверно это управленческие, так? |
26.05.2016, 12:20 | #27 |
Новый участник HR-Лиги
Регистрация: 11.03.2016
Сообщений: 7
Вы сказали Спасибо: 2
Поблагодарили 0 раз(а) в 0 сообщениях
|
Дело в том, что в нашем случае профессиональные критерия и есть управленческие. Не стоит задача оценить знание техпроцессов и устройства оборудования.
Необходимо оценить управленческие компетенциию |