[viking24]

Начните с построения модели компетенций (если у вас ее нет). Добавьте соответсвующую секцию в должностные инструкции (полагаю, что они у вас имеются).

При этом особое внимание уделите описанию оценочной шкалы (уровней) для каждой компетенции. Понимание, что стоит за каждым уровнем важно для моделии вообще, но тем более это важно, когда от этого зависит карьерный рост.

Далее, условия по переходу по уровням лестницы можно разделить на 3 части:
1. Требования по компетенциям
2. Требования по эффективности (результатам) работы
3. Другие условия

Требования по компетенциям вытекакают из соответствующей секции должностной инструкции, при этом если вы будете использовать какое-то ПО, то удобно визуально отображать результаты 2 сравнений:
- «Наложение» профиля компетенций текущей должности и желаемой должности. Сотруднику видно, что нужно знать/уметь на новой должности по сравнению с текущей
- «Наложение» профиля компетенций желаемой должности и результатов последней оценки по этим компетенциям. Тут сотрудник видит, какие компетенции ему необходимо развивать, чтобы занять желаемую должность.

Касательно метода оценки, ИМХО, для таких целей лучше весго подойдет 180, то есть сотрудник и менеджер. Мнение коллег, если они знаю, что эта оценка влияет на карьерный рост, может быть «неискренним», при чем как в ту, так и в другую сторону. Но, повторюсь, это ИМХО.

Требования по эффективности – зависят от того, что у вас в компании работает по управлению и оценке эффективности. В любом случае, нужно по возможности сделать эти требования как можно более четкими. Выполнение месячных планов – в течении какого срока; положительные отзывы клиентов – сколько?

Другие требования – это специфика вашей компании. Например может быть требование по количеству лет, проработанных в этой компании и т.д.

Еще несколько моментов:
- Требования должны быть маскимально понятны для сотрудников, в разрезе того, как их выполнить
- Возможны ситуации, когда сотрудник подходит по своим качествам, но предоставить ему повышение нет возможности. Например, в вашем примере «относительно легко» можно дать сотруднику ведущего консультанта, поскольку это скорее профессиональный уровень. Но для того чтобы дать «руководителя группы (отдела)», этот отдел нужно иметь, то есть должна быть открытая вакансия. А ждать ее можно долго. Объясните это сразу свои сотрудникам, иначе рискуете получить конфликт «меня обманули» и потерять ценного кадра.
- Не исключайте человеческий фактор из принятия решения. Иногда сотрудник формально подходит для повышения, но по каким-либо причинам руководитель может быть против (отношение коллектива, слабоописываемые личные качества, да и просто интуиция менеджера). То есть сотрудники должны понимать, что окончательное решение все равно принимает руководитель.

Вообщем похвальная инициатива, но ее успех также зависит от зрелости вашей компании в целом, от многих сопутствующих областей...

Будут еще мысли - напишу :wink: Но и вы, если не секрет, пишите о результатах, интересно!