[Konsta]

Кажется до меня дошло
Убедили!, подразделения маркетинга пока не будет, пока!
Вообще то речь шла о неэффективности дробления маркетинга. Но, в Вашей ситуации, он наверное, не очень актуален. Хотя, если есть возможность, очень желательно держать руку на пульсе рынка.
Хочу услышать Ваши предложения по критериям распределения.

Вы ведь наверняка знаете этих людей, как работников. Можно компоновать их по принципу равной ответственности и производительности. В противном случае окажется, что один в тройке отрабатывает 60% объема, а два других только 40. Если в группе равные по статусу получают существенно по-разному, это, как правило, вызывает склоки или апатию, и демотивирует всех участниов. Тоже происходит если спонсировать слабых за счет сильного. Но это возможно только в больших коллективах, где есть большой выбор. Поэтому, мне понравилась Ваша идея о ведущем в группе. Это позволяет ставить на эту роль наиболее продуктивного и безболезненно платить ему ощутимо больше.
Принципы распределения, с учетом нашего менталитета, были довольно неплохо отработаны в ходе разработки бригадных подрядов (БП). Наиболее развитые формы подряда сочетают в себе справедливые принципы распределения и высокую прозрачность. Последнее исключает (почти) негатив от устранения уравниловки. Советовать не берусь, но сам бы попробовал реализовать нечто подобное. Когда-то и сам приложил руку к разработке алгоритма БП для наукоемких отраслей.
Чтобы сэкономить Вам время и силы, предложу тот подход к разработке модели, который был отработан:
1. Составляется дерево процессов. От самого первого действия (например, получения задания) до полного завершения.
2. Каждому процессу присваиваются параметры (квалификационный, временной и т.п.)
3. Каждый параметр оценивается коэффициентом участия (КУ).
4. Вводятся косвенные коэффициенты. Например, за способность совмещения; за владение полезной для отдела квалификацией; опытом и т.п.; за здоровый образ жизни и т.п. Т.е. те, которые не участвуют, как правило, в непосредственном выполнении процессов, но являются потенциально полезными.
5. Разрабатывается формула подсчета суммарного коэффициента.
Благодаря этому, каждое движение работника он сам может рассчитать в доле премии, отпущенной на проект. И вопросы "А почему Вася получил на 10 грн. больше?" не возникают. И Вася перестает "тормозить" – работает за троих и получает за троих. При этом мотивирующая сила материального вознаграждения максимальна. Конечно, если учесть гл. принцип социализма: от каждого по способности, каждому по труду. Если Вася может работать за троих, а Петя нет, но вполне тянет за одного, то не тиранить его за это. Иначе пойдет модифицировать интерфейс Васе.
Очень важно, особенно в первое время, делать все это коллегиально, с участием всех работников отдела.
А вот от принципа голосования при распределении КУ, принятого в первых формах БП, я отказался. Но распределяющий КУ должен быть готов внятно, убедительно и спокойно мотивировать свой расчет. Лучше, если это будет делаться по итогу каждого процесса или регулярно (раз в день, неделю и т.п.).
Очень важен авторитет начальника отдела и его непредвзятость. Иначе эффективность системы не достигается.
Все эти меры стимулируют каждого выкладываться полностью. А, также, повышать свою квалификацию. Что, собственно, и требуется.
Как показала практика внедрения этого метода, через какой-то промежуток времени, бригады (группы) могут переукомплектовываться. За счет увеличения синергизма членов бригады достигается еще большая производительность.
Особо стоит подчеркнуть очень высокую самоорганизующую силу такого подхода. Большая часть управляющего воздействия ложится на долю самоуправления. Администрация осуществляет лишь корректирующее воздействие. По надобности. Со временем, такое воздействие будет нужно все меньше и меньше. Это по вопросу об управляемости.