«Хочешь навести порядок в стране — начни с порядка в семье» — говорил Конфуций. Хочешь начать выходить из кризиса прямо сейчас — начни прямо сейчас наводить порядок у себя в компании. Банально. Казалось бы… Но вся моя практика и как руководителя, и как бизнес-консультанта показывает неумолимые факты: в большинстве компаний не существует реального порядка и дисциплины бизнеса.
Что я подразумеваю под этими словами?
Ведь многие руководители в ответ мне могут уверенно сказать — у нас полный порядок и дисциплина. Поэтому давайте разберемся с понятиями.
Вообще, всегда можно с уверенностью говорить, что если компания РЕГУЛЯРНО достигает своих целей и плановых показателей, это достижение является ЗАКОНОМЕРНОСТЬЮ, а не случайностью. А также, если это ЗАКОНОМЕРНОЕ достижение ОДНОЗНАЧНО могут объяснить/обосновать руководители и работники. И при этом все работники РЕГУЛЯРНО выполняют ЗАПЛАНИРОВАННЫЕ РАБОТЫ (в плановом объеме и количестве), то только тогда можно говорить о том, что в компании РЕАЛЬНО существует ДИСЦИПЛИНА бизнеса.
Особое внимание хочу обратить на следующее:
Дисциплина всегда опирается на регулярное выполнение определенных действий, приводящих к определенному результату.
РЕАЛЬНЫЕ ПОРЯДОК И ДИЦИПЛИНА БИЗНЕСА существует, когда:
Руководители всех уровней ОДИНАКОВО понимают систему целей и стратегию развития компании.
Все работники одинаково понимают ключевые цели и стратегию развития компании.
Операционная деятельность подразделений ЧЕТКО и ОДНОЗНАЧНО увязана с системой целей компании.
На этом пункте стоит остановиться особо, т.к. именно здесь массово наблюдается зона «разрыва» в большинстве компаний.
Основная причина разрыва состоит в следующем:
Цели и задачи компании детализируются до целей и задач подразделений (и даже до целей и задач отдельных работников), но на этом детализация заканчивается.
И здесь кроется тот самый дьявол, который в мелочах. Все вышеназванные цели и задачи носят результирующий характер, а управлять процессом деятельности, ориентируясь только на результирующие показатели, нельзя. Это все равно, что управлять полетом самолета ориентируясь только на то, сколько километров осталось до аэропорта назначения.
Т.е. для реального операционного управления руководителям нужно опираться на показатели выполнения конкретных действий, а не только на показатели результата этих действий.
Продолжаю: )
Осознанные и формализованные (хотя бы эскизно!!) главные бизнес-процессы компании, создающие ценность для клиентов и управляемые при помощи ключевых показателей эффективности.
Четко действующая система «Планирования — Делегирования — Контроля», опирающаяся на ключевые показатели эффективности работы как подразделения в целом, так и каждого работника в частности.
Руководители подразделений в первую очередь РУКОВОДЯТ своими подчиненными, и уже во вторую очередь выполняют работу как специалисты своего подразделения.
А руководят, это значит:
РЕГУЛЯРНО ОБЩАЮТСЯ с подчиненными (не менее нескольких раз в день),
РЕГУЛЯРНО ПЛАНИРУЮТ деятельность подчиненных (не менее 1 раза в неделю, принимают участие в планировании еженедельного плана работ каждого из своих работников, причем в этом плане обязательно должны присутствовать показатели по количеству/объемам конкретных работ), и
РЕГУЛЯРНО КОНТРОЛИРУЮТ их деятельность, т.е. выполнение ранее обозначенных плановых показателей по работам и результатам этих работ.
И крайне важно:
Система мотивации направлена не только на достижение результата, но и на дисциплинированное выполнение промежуточных действий.
Т.е. дисциплина в компании реально существует тогда, когда существуют плановые показатели не только результатов деятельности, в первую очередь это финансовые показатели (например — валовый доход по продажам), но и когда существуют плановые показатели действий — приводящие к конкретному результату (так называемые «опережающие показатели»).
В примере с продажами — это плановые показатели, которые планируют определенное количество определенных действий.
Например, чтобы достичь плана продаж 1 млн. грн в месяц надо подписать 100 контрактов со средней стоимостью 10 тыс. грн, а для этого надо провести переговоры с 400 заинтересованными клиентами, а для этого надо обратиться с предложением — к 2000 потенциальных клиентов и т.д.
|