Показать сообщение отдельно
Старый 04.03.2008, 19:47   #17
trening_center
Новый участник HR-Лиги
 
Аватар для trening_center
 
Регистрация: 15.02.2008
Сообщений: 9
Вы сказали Спасибо: 0
Поблагодарили 1 раз в 1 сообщении
По умолчанию

Нужно или не нужно вводить систему наставничества - пустая полемика. Конечно, нужно! И не только наставничество, а полноценную систему адаптации (наставничество - один из инструментов). Предприятия, как правило, не уделяют должного внимания системе адаптации и наставничества. К сожалению, очень часто случается так, что новичка либо попросту бросают на произвол судьбы («бросают под танк») под девизом «спасение утопающих – дело рук самих утопающих», либо процесс так называемой адаптации ограничивают экскурсией по офису и, в лучшем случае, знакомством с сотрудниками. Такой подход может привести к долгому процессу вхождения в должность нового сотрудника, повышению коэффициента текучести кадров и к большим затратам рабочего времени руководителей на подготовку «новичков», которая часто реализуется весьма хаотично и спонтанно. В конечном итоге все это приводит к текучести новых кадров, росту расходов на привлечение все новых и новых сотрудников, которые выливаются уже не в десятки, а в тысячи долларов. Связано это с тем, что поиск и содержание каждого нового специалиста будет обходиться гораздо дороже «старого».
Именно внедрение системы адаптации через наставничество и сводит к минимуму многие риски, связанные с нежелательным поведением персонала. Человек, «выращенный в своем коллективе», работает значительно дольше, так как ощущает внутреннюю потребность «отблагодарить» тех, кто его «взрастил». Это относительно необходимости, а вот вам мой практический пример (из работы ад консалтинговым проектом) выбора наставников:
наставником не мог стать кто угодно. Ведь от того, как и кто будет взаимодействовать с сотрудником в первое время, зависит его потенциальная лояльность к компании. Учитывая то, что одних способностей и опыта для того, чтобы стать наставником недостаточно, претендентам на это высокое звание необходимо было пройти отбор и обязательное обучение программе «Наставничество». Данная программа включала в себя изучение Положения о наставничестве, программы адаптации для разных должностей, Положения об адаптации, тренинга по наставничеству и даже основ педагогики психологии. Систему обучения наставников разделили на два этапа: первичную (при приобретении статуса наставника) и систематическую (в процессе ведения наставничества; не менее 2 раз в год).
Система обучения наставников была направлена на развитие коммуникативных навыков, формирование и развитие навыков планирования и контроля, постановки задач, делегирования полномочий, мотивации стажёров, а также на формирование и развитие умения выявлять и/или оценивать особенности (личные способности, качества и мотивы) стажёров.
Отбор проводили исходя из профессиональных и личностных качеств специалистов. В первую очередь своё внимание остановили на опытных сотрудниках с большим стажем работы в данной организации и профессиональными достижениями (которые определялись по результатам очередной аттестации и ассессмента). Совокупность требований, предъявляемых необходимых для выполнения функций наставника, включали в себя квалификационные требования, показатели результативности, профессиональные навыки, профессионально важные качества личности и личные мотивы к наставничеству.
Сотрудники, претендовавшие на этот статус, должны были досконально знать обязанности тех, кого они будут обучать, быть доброжелательными и требовательными. А уже из них отбирали людей, умеющих слушать, видеть проблемы, быть терпимым к неудачам подопечных (ведь основной задачей наставника является завоевание расположения и доверия новичка), а также из тех, кто умел или хотя бы хотел обучать сотрудников (обладающих сильной мотивацией в оказании помощи другим, в их развитии). Кроме того, к наставникам выдвигался и ряд личностных требований (эмоциональная стабильность, самоорганизованность, присутствие мотивации достижения успеха, адекватная самооценка, способность к прогнозированию поведения наставляемых, владение приёмами вербальной и невербальной коммуникации), оценка которых проводилась посредством применения специализированных личностных опросников.
Основываясь на практическом опыте работы над данным консалтинговым проектом, напоминаем: если компания стремится оставаться конкурентоспособной, то её руководству необходимо помнить о том, что «новичок» – это такой же коллега, как и другие. Кроме того, в отличии от остальных, он настроен более серьёзно и качественно выполнять свои обязанности. Поэтому на первых порах он как никто нуждается во внимании и помощи. Для того, чтобы вывести его из (типичного для нового места работы) состояния стресса, сохранить в нём желание продуктивно работать и покорять высоты, дать почувствовать комфорт и удовлетворение от своего труда, а также собственную нужность, - и необходима серьёзная и продуманная система наставничества. Тогда и адаптация нового специалиста пройдёт успешно, и сотрудник убедится в том, что именно ваша компания — та самая, о работе в которой он мечтал всю жизнь. А это, согласитесь, очень важно!!
Как раз по этому поводу писала очень подробную статью в один из специализированных журналов. Там есть и полное Положение о наставничестве ПРАКТИЧЕСКОЕ. Так чо, кому нужно, пишите на эл.адрес, сброшу.
__________________
Победа становится неизбежной, если для поражения не оставишь ни одного шанса. Тупиковых ситуаций не бывает, выход есть всегда!
Удачи вам и хорошего дня!

С уважением,
Людмила.
trening_center вне форума   Ответить с цитированием