В компании, где я работала недавно начальником отдела развития персонала, была именно такая практика: все руководящие должности были только из вырощенных своих же сотрудников.
Более того, должности типа "ведущий специалист", "зам. главного бухгалтера" также можно было получить не с улицы, а лишь после работы "специалистом", "бухгалтером". То есть любой рост в компании шел с начальной позиции.
Плюсы:
+ большая мотивация сотрудников (они все знают, что дорасти - реально, все зависит только от них; они знают, что если будут стараться и показывать результаты - выростут, а не то, что будут все делать, а возьмут кого-то извне)
+ лояльность, безусловно, выше
+ знание нюансов и всей специфики работы компании
+ уже налаженные связи и взаимодействие с сотрудниками и др. отделами.
Минусы:
- иногда освобождается место начальника отдела, а самый лучший кандидат еще не вполне дорос до этой должности.
Выход:
1. Обучение его (у нас регулярно проводилось обучение)
2. Обучение заранее ведущих специалистов, которые потенциально могут стать начальниками отделов (в многих тренингах по управлению для начальников отделов участвовали и ведущие специалисты. Тем более, что все они ведут какое-то направление в рамках отдела, то есть являются мини-руководителями
Тот нюанс, о котором говорили, что вновь назначенного руководителя могут не принимать свои. В той компании такого не было. Когда кого-то повышали - все было очень прозрачно и понятно, почему именно его, за что и почему именно он этого достоин больше всего. К тому же, так как практика растить своих в компании давно, то все принимали это как данность и не спорили, и даже сомнений не возникало.