[park]

Что такое «компенсационный пакет» и «программы удержания персонала» на самом деле?
В статье «Карьера возможностей. Как удерживать менеджеров в компании и стоит ли это делать?» я высказал следующее предположение: «Известно, что большинство успешных компаний используют программы лояльности для удержания талантливых менеджеров. Считается, что большая текучка кадров, особенно управленческих, пагубно сказывается на бизнесе. В то же время нельзя не заметить тенденцию к сокращению длительности работы менеджера на одном месте»6. Директор одной уважаемой FMCG-компании, ознакомившийся с этой статьей, рассказал мне примерно следующее: «Действительно, наблюдается тенденция к сокращению длительности работы человека на одном месте. Но все зависит от компании.

Например, в нашей фирме руководство и HR-служба следят за тем, чтобы уровень компенсации сотрудникам был не ниже, чем в компаниях, которые являются нашими конкурентами на рынке труда. Более того, у нас действует формула: «средняя компенсация + 20%». Мы разработали несколько программ по повышению лояльности персонала, которые включают в себя предоставление льготных кредитов, оплату обедов, медицинское страхование, продуманную систему обучения и т. д. И люди от нас так просто не уходят. По сравнению с компаниями-конкурентами у нас низкий уровень текучести. Правда, в прошлом месяце нас покинули два профессиональных менеджера. Но в целом, я считаю, ситуация у нас благополучная».

За последние 12 месяцев текучка в этой компании составила 30%. Считается, что нормальным показателем текучести является цифра 10%. Однако директор компании был доволен 30%-й по нескольким причинам: во-первых, в компании прошли сокращения торговых представителей, во-вторых, текучесть в этой компании была высокой в основном среди так называемых потоковых позиций в отделе продаж. И что утешало его больше всего: у ближайших конкурентов процент текучести был выше. Специалисты из отделов логистики и маркетинга увольнялись значительно реже, а бухгалтерия и юридическая служба вообще обошлись без потерь. Является ли такая ситуация благополучной? Читатель вправе сам ответить на этот вопрос исходя из своего опыта.

Разумеется, фирма предпринимала максимум усилий для того, чтобы удержать свой персонал. Но ни одна компания, какой бы продвинутой и обеспеченной ресурсами она не была, не может создать идеальные условия для своих сотрудников. Формула «средняя компенсация + 20%», очевидно, является приемлемой, но и она не может оградить ключевых сотрудников от предложений конкурентов, которые действуют по формуле «средняя компенсация + 30%». К тому же компания не всегда может оправдать ожидания своих работников в вопросах карьерного продвижения и расширения должностных полномочий.

Сотрудник, который неудовлетворен своим положением, склонен рассматривать компанию-работодателя как трамплин для разбега, то есть приобретения опыта и привлекательной для будущего работодателя строчки в резюме. Во всяком случае ему никто не сможет помешать реализовать свое право на выход.

Можно предположить, что программы лояльности, действующие в этой компании, позволили удержать показатель текучести на цифре 30% в год. Но действительно ли предоставление льготных кредитов, оплата обедов и медицинское страхование повышают лояльность?

В западной практике программы лояльности могут предусматривать предоставление работникам загородных вилл, спортивных самолетов, яхт, услуг массажистов и т. п. Компании проявляют удивительную изобретательность в насыщении компенсационных пакетов своему менеджменту. Но следует помнить, что основная цель, которую компании преследуют, до пределов насыщая компенсационные пакеты, — вовсе не повышение лояльности (невозможно повысить то, чего нет), а повышение для работника стоимости увольнения.

Лояльность — это разумный баланс между «правом на выход» и «правом голоса»
Известны случаи, когда стоимость увольнения для работника повышается настолько, что он оказывается не в состоянии реализовать свое право на выход. Так происходит, например, в случаях долгосрочного корпоративного кредитования. Таким образом программа лояльности превращается в программу привязывания. Интересно, что в этом случае сокращаются и возможности для реализации права голоса. Но тогда уместно задаться вопросом: а можно ли считать человека, который вынужден работать стиснув зубы, лояльным для организации?

Мне возразят, что эта концепция пригодна только для работы с топами и средним звеном. Но ведь и у рабочих есть целый арсенал методов, которые применяются, если условия и оплата труда становятся для них неприемлемыми, а право голоса и право на выход заблокированными. Данный арсенал включает в себя саботаж, забастовку, итальянскую забастовку, активизацию профсоюзов, жалобы, иски, умышленное бракодельство, луддизм и т. д. Следовательно, эта концепция применима для всех ступеней корпоративной иерархии.

Часто можно услышать мнение, что «все зависит от конкретных людей: есть те, кому свойственно часто менять работу, а есть люди, вполне лояльные, которые хоть всю жизнь могут проработать на одном месте». Такое упрощенное объяснение сложных социальных явлений ведет к искажению реальности. В современных условиях работодатели не могут гарантировать своим работникам возможность многолетнего трудоустройства7. В конце концов от программы пожизненного найма отказались даже в Японии. А это означает, что работники, которым нужно кормить семьи, выплачивать проценты по кредитам, давать образование детям, откладывать на черный день и т. п., будут подходить к выбору работодателя с изрядной долей рациональных расчетов.


Лояльность в Силиконовой долине
Компании Силиконовой долины (Google, Amazon.com, Hewlett-Packard, Yahoo!, eBay, Apple Computer и др.) находятся на переднем крае развития инновационной экономики, и то, что приемлемо для этих компаний сегодня, для остальных может стать законом завтра.

По мнению исследователей, состояние рынка труда Силиконовой долины определяется тремя «OK» работодателя: согласием на общение и обмен информацией работника с конкурентами, согласием на беспрепятственный переход работника в другую компанию и признанием за работником права на ошибку8. Первые два «OK» прямо противоречат традиционным представлениям о лояльности, но именно они создали атмосферу открытости и доверия, без которой немыслим феномен Силиконовой долины.

Некоторые даже стали задаваться вопросом, не является ли Силиконовая долина новой формой организационной структуры, единой корпорацией, Silicon Valley, Inc.? Ведь беспрепятственный обмен информацией и беспроблемный переход из одного проекта в другой — это признаки одной организации.

В действительности Силиконовая долина представляет собой сеть сетей из множества высокотехнологичных корпораций, небольших фирм и поддерживающей инфраструктуры: консалтинговых агентств, инвестиционных банков, университетов и проч. Полезные люди, так же как и полезные идеи, путешествуют по этой сети сетей до тех пор, пока в соответствии с классическими законами аллокации ресурсов не найдут себе соответствующего применения.

Понятно, что роль хэдхантеров становится ключевой для Силиконовой долины. Их деятельность признана не менее важной, чем роль венчурных инвесторов. Если венчурный инвестор несет ответственность за аллокацию избыточных для Калифорнии финансовых ресурсов, то хэдхантер несет ответственность за аллокацию дефицитных людских ресурсов.

Такое положение вещей делает хэдхантера настоящим королем Силиконовой долины. «Играя роль психоаналитика, юриста, арбитра, адвоката дьявола, эксперта по компенсациям, семейного консультанта, инвестиционного банкира, наставника и друга, хэдхантер постепенно и осторожно подталкивает кандидата и клиента к решению в духе выигрыш-выигрыш»9, то есть к переходу кандидата из одной компании в другую. Эта деятельность приветствуется и всячески поощряется.

Решения о переходе из одной компании в другую принимаются просто, без проволочек, но обдуманно. Подтолкнуть кандидата к переходу в другую компанию может не только величина и наполнение компенсационного пакета, но и положение, которое компания занимает в своем сегменте рынка, ее репутация, а самое главное — планы компании. Считается, что лучше работать в амбициозной карликовой компании, стремительно набирающей обороты, чем в угасающем гиганте.

Компании Силиконовой долины были пионерами немотивированных увольнений, то есть увольнений без объяснения причин и даже без видимых причин. Джон Скалли, бывший директор Apple Computer, заметил по этому поводу: «Если на Восточном побережье кого-то увольняют, то для уволенного это становится настоящей травмой в жизни. Если же кого-то увольняют здесь, то это ничего не значит. Он просто уходит и начинает заниматься чем-нибудь другим»10.

Замечание Джона Скалли относится к началу 1990-х годов, но уже в начале XXI века немотивированные увольнения воспринимались как норма по всей Америке. Имя самого Джона Скалли давно внесено в учебники по менеджменту и маркетингу, но вряд ли он достиг бы таких успехов, если бы не легкость, с которой он переходил из одной компании в другую и даже из отрасли в отрасль.

После краха так называемых доткомов в 2001 г. многих интересовало, что случится с «освободившимися» специалистами. Недавно опубликованное исследование, проведенное совместно рядом компаний, включая авторитетное в Калифорнии рекрутинговое агентство Nova, показало, что практически все уволенные за короткое время смогли устроиться в другие компании11.

Крах доткомов не разрушил рынок труда Силиконовой долины, он лишь переформатировал его. Для рядового сотрудника доткома крах его компании и вынужденное увольнение означали завершение работы над одним проектом и необходимость приступить к другому проекту, возможно, даже более интересному.

Что же касается лояльности, то Роберт Райх, работавший секретарем по труду в администрации президента Клинтона, охарактеризовал ситуацию следующим образом: «Если нелояльность признается нормой, то лояльность становится подозрительной. Если вы слишком долго работаете на одном месте или в одной компании, то ваше поведение требует объяснений»12.