Форум сообщества специалистов по управлению персоналом HR-Лига

Форум сообщества специалистов по управлению персоналом HR-Лига (http://forum.hrliga.com/index.php)
-   Обучение и развитие персонала (http://forum.hrliga.com/forumdisplay.php?f=14)
-   -   Как прописать лестницу роста сотрудника и проводить оценку? (http://forum.hrliga.com/showthread.php?t=2945)

HRdeveloper 09.04.2008 14:55

Как прописать лестницу роста сотрудника и проводить оценку?
 
Добрый день, поделитесь, коллеги, опытом или мнениями. Профиль работы моей компании – ИТ-консалтинг. Штат – более 300 чел., работа на проектах.
Хотим прописать лестницу роста сотрудника: консультант – ведущий консультант – руководитель группы – руководитель проекта. Хотим разработать условия или критерии перехода с одной ступени на другую. Цель - показать возможности роста в компании, обоснование увеличения оплаты, стимулирование саморазвития сотрудников, планирование обучения.
Проблема: не знаю с чего начинать. Не понимаю пока, какими должны быть эти критерии перехода (наверное количество успешных проектов, технические знания, личные и деловые качества качества и т.д.). Но ведь набор компетенций, наверное, должен быть разным для ведущего консультанта и руководителя группы например?
Как видеть эту разницу и отобразить в цифрах?

Понимаю, что инструментом реализации всего этого должны стать оценочные процедуры (аттестация? метод 360? Ассесмент-центр?).
Вопрос: как прописать эти критерии, или как их «оцифровать», чтобы в ходе аттестации их можно было оценить, и сделать вывод, что консультант Иванов достоин занять должность ведущего консультанта, а ведущему консультанту Петрову еще рано быть руководителем группы.
И какой из методов оценки целесообразно применять в этом случае?

Извините за сумбурность :redface: , но готова ответить на возникающие у вас по ходу вопросы.
Спасибо!

ili 09.04.2008 19:27

Возможно сами сотрудники могут многое рассказать по этому вопросу ...

viking24 10.04.2008 16:16

Начните с построения модели компетенций (если у вас ее нет). Добавьте соответсвующую секцию в должностные инструкции (полагаю, что они у вас имеются).

При этом особое внимание уделите описанию оценочной шкалы (уровней) для каждой компетенции. Понимание, что стоит за каждым уровнем важно для моделии вообще, но тем более это важно, когда от этого зависит карьерный рост.

Далее, условия по переходу по уровням лестницы можно разделить на 3 части:
1. Требования по компетенциям
2. Требования по эффективности (результатам) работы
3. Другие условия

Требования по компетенциям вытекакают из соответствующей секции должностной инструкции, при этом если вы будете использовать какое-то ПО, то удобно визуально отображать результаты 2 сравнений:
- «Наложение» профиля компетенций текущей должности и желаемой должности. Сотруднику видно, что нужно знать/уметь на новой должности по сравнению с текущей
- «Наложение» профиля компетенций желаемой должности и результатов последней оценки по этим компетенциям. Тут сотрудник видит, какие компетенции ему необходимо развивать, чтобы занять желаемую должность.

Касательно метода оценки, ИМХО, для таких целей лучше весго подойдет 180, то есть сотрудник и менеджер. Мнение коллег, если они знаю, что эта оценка влияет на карьерный рост, может быть «неискренним», при чем как в ту, так и в другую сторону. Но, повторюсь, это ИМХО.

Требования по эффективности – зависят от того, что у вас в компании работает по управлению и оценке эффективности. В любом случае, нужно по возможности сделать эти требования как можно более четкими. Выполнение месячных планов – в течении какого срока; положительные отзывы клиентов – сколько?

Другие требования – это специфика вашей компании. Например может быть требование по количеству лет, проработанных в этой компании и т.д.

Еще несколько моментов:
- Требования должны быть маскимально понятны для сотрудников, в разрезе того, как их выполнить
- Возможны ситуации, когда сотрудник подходит по своим качествам, но предоставить ему повышение нет возможности. Например, в вашем примере «относительно легко» можно дать сотруднику ведущего консультанта, поскольку это скорее профессиональный уровень. Но для того чтобы дать «руководителя группы (отдела)», этот отдел нужно иметь, то есть должна быть открытая вакансия. А ждать ее можно долго. Объясните это сразу свои сотрудникам, иначе рискуете получить конфликт «меня обманули» и потерять ценного кадра.
- Не исключайте человеческий фактор из принятия решения. Иногда сотрудник формально подходит для повышения, но по каким-либо причинам руководитель может быть против (отношение коллектива, слабоописываемые личные качества, да и просто интуиция менеджера). То есть сотрудники должны понимать, что окончательное решение все равно принимает руководитель.

Вообщем похвальная инициатива, но ее успех также зависит от зрелости вашей компании в целом, от многих сопутствующих областей...

Будут еще мысли - напишу :wink: Но и вы, если не секрет, пишите о результатах, интересно!

HRdeveloper 10.04.2008 18:56

спасибо за комментарии и идеи!

с моделью компетенций вроде как определились. со шкалой - тоже. сложнее со знаниями, навыками, результатами... Включать в оценку конкретные результаты не получается, потому что их просто нет. Это проект, и сотрудник работает там как один из членов проектной команды. проекты длятся по пол-года, году... результат - вовремя закрытая фаза проекта, над которой работает команда....

еще есть трудности в оценке знаний и навыков. каждый сотрудник работает на разных проектах, где требуются знания разных аспектов внедряемой системы, как стандартизировать оценку знаний, т.е. профессиональных компетенций?
пробовали собирать отзывы руководителей проектов, но в этом тоже есть субъективизм. если проверять знания с помощью тестов, то кто то же должен их составлять, эксперт в этой области? причем, для разных уровней должностей они должны быть разными, а еще к тому же для каждой аттестации они должны быть разными.

вообще-то главная проблема, конечно, в неготовности и отсутствии должной поддержки со стороны руководства - они долны выделять экспертов для поддержки HR в проведении аттестации, для професииональной экпертизы аттестуемых, или хотя бы подготовки тестов..
а как в считаете, viking24, какой наиболее эффективный способ оценки технических знаний и навыков: тестирование или оценка эксперта в данной области, проводимая в форме интервью?

viking24 11.04.2008 11:53

Цитата:

с моделью компетенций вроде как определились. со шкалой - тоже. сложнее со знаниями, навыками,
Ну вообщем-то модель компетенций и должна включать в себя знания и навыки... Вы точно с ней определились? :wink:
Цитата:

результатами... Включать в оценку конкретные результаты не получается, потому что их просто нет. Это проект, и сотрудник работает там как один из членов проектной команды. проекты длятся по пол-года, году... результат - вовремя закрытая фаза проекта, над которой работает команда....
Будем считать, что вы неправильно выразились... :wink: Что значит "нет результатов"? И как же вы без результатов доросли до 300 человек :cool: В любом случае у каждого сотрудника есть определенные задачи в проекте, которые он успешно или не успешно исполняет. Другой вопрос, что сейчас вы не можете измерять эти результаты, но это не значит что их нет.
Цитата:

еще есть трудности в оценке знаний и навыков. каждый сотрудник работает на разных проектах, где требуются знания разных аспектов внедряемой системы, как стандартизировать оценку знаний, т.е. профессиональных компетенций?
пробовали собирать отзывы руководителей проектов, но в этом тоже есть субъективизм. если проверять знания с помощью тестов, то кто то же должен их составлять, эксперт в этой области? причем, для разных уровней должностей они должны быть разными, а еще к тому же для каждой аттестации они должны быть разными.

вообще-то главная проблема, конечно, в неготовности и отсутствии должной поддержки со стороны руководства - они долны выделять экспертов для поддержки HR в проведении аттестации, для професииональной экпертизы аттестуемых, или хотя бы подготовки тестов..
Ну тогда у вас 2 варианта:
1. Написать процедуру на лист А4, в которой будет говориться, что общий план продвижения по карьерной лестнице вот такой-то, и решение принимается руководителем на основании навыков и результатов работы. Вообщем задекларировать намерение, прописать общие основные моменты, а со временем совершенствовать эту процедуру. Естественно будут недочеты, но зато можно сделать быстро и персонал будет видеть, что руководство об этом думает

2. Сначала внедрить (привести в порядок) поочередно систему оценки компетенций, оценик результатов и т.д. А потом уже на их базе строить карьерные планы.
Цитата:

а как в считаете, viking24, какой наиболее эффективный способ оценки технических знаний и навыков: тестирование или оценка эксперта в данной области, проводимая в форме интервью?
Оценка эксперта, конечно, но результат должен быть не в виде "мужик шарит / мужик не шарит", а структурирован, например, по тем же компетенциям. Это позволит использовать результаты оценки для развития.

Не заморачивайтесь с тестами для оценки внутреннего персонала. Они очень быстро устареют (в частности, после того как пару человек их пройдут, вопросы станут известны всем остальным :wink: ), а ресурсов на постоянное обновление вам никто не даст.

Тесты можно использовать при рекрутменте и для определенных IT специальностей, где можно поставить четкий однозначный вопрос.

HRdeveloper 11.04.2008 14:41

Цитата:

Ну вообщем-то модель компетенций и должна включать в себя знания и навыки... Вы точно с ней определились? :wink:
в данном случае, я имела ввиду компетенции только личные и деловые качества, потому что, пока по поводу знаний и навыков технических есть вопросы
Цитата:

Будем считать, что вы неправильно выразились... :wink: Что значит "нет результатов"? И как же вы без результатов доросли до 300 человек :cool:
наверное, неправильно выразилась :redface: действительно, измерять результаты очень сложно, потому что они "завуалированы" в общем результате, а результат - это законченный этап проекта, каждой из которых может длиться месяцами.
Цитата:

Ну тогда у вас 2 варианта:
1. Написать процедуру на лист А4, в которой будет говориться, что общий план продвижения по карьерной лестнице вот такой-то, и решение принимается руководителем на основании навыков и результатов работы. Вообщем задекларировать намерение, прописать общие основные моменты, а со временем совершенствовать эту процедуру. Естественно будут недочеты, но зато можно сделать быстро и персонал будет видеть, что руководство об этом думает

2. Сначала внедрить (привести в порядок) поочередно систему оценки компетенций, оценик результатов и т.д. А потом уже на их базе строить карьерные планы.

Не заморачивайтесь с тестами для оценки внутреннего персонала. Они очень быстро устареют (в частности, после того как пару человек их пройдут, вопросы станут известны всем остальным :wink: ), а ресурсов на постоянное обновление вам никто не даст.
спасибо большое за советы!
сейчас в процессе обдумывания и написания плана действий, буду благодарна за возможность обращаться за уточнением некоторых возникающих в процессе вопросов!

HRD-Vadim 16.04.2008 11:59

Найдите книгу "Управленческое консультирование" Милана Кубра, там отдельная глава посвящена карьере консультанта , а заодно хорошо прописаны : 5 фаз консультирования, навыки консультанта по уровням, особенности отбора консультантов, модель отчета консультанта и приведены различия консультирования в зависимости от сферы применения. Как бонус - очень обширная библиография по управленческому консультированию. (оригинальное название -Management Consulting. A gulde to the profession. ) в эл. виде у меня к сожалению нет :dont know:

HRdeveloper 16.04.2008 18:05

спасибо за информацию по книге!

Геннадий Ратнер 16.04.2008 19:33

Развитие персонала
 
Во-первых, необходимо чётко разделить (и никогда не смешивать!) оценку профессиональных знаний и оценку/аттестацию деловых и личностных качеств работника, т.е. т.н. оценку по компетенциям. Это-типичная и, к сожалению, часто повторяющаяся ошибка и управленцев, и эйчаров.
Профзнания проверяются аттестационными комиссиями на базе или соответствующих ведомственных, или корпоративных квалификационных справочников; иногда даже это- экзаменационные билеты, задачи. Там вопросы и техники, и технологии, и экономики, и менеджмента/маркетинга.
А оценку личностных и деловых компетенций лучше проводить по методике 360 градусов.
При наличии программного продукта оценки будут именно "360", а не "180", т.к. ПО обеспечивает практически полную анонимность ответов (ответы будут искренними, объективными). И результаты такой аттестации будут конфиденциальны, т.е. доступны только тем, кто решает задачи развития/продвижения/обучения работника (непосредственный руководитель, HR-менеджер).
Но для этого необходимо иметь профессионально разработанный базовый перечень компетенций и оценочные/балльные характеристики каждой, который можно адаптировать под задачи и профессии компании.
Профаттестацию организовать по силам любому предприятию без привлечения сторонних консультантов.
Аттестацию "360" можно проводить только при наличии апробированной автоматизированной системы. Иначе результаты будут некорректными и недостоверными. Будут дискредитированы и методика, и специалисты. Ошибки здесь недопустимы.
Кстати, такие системы обычно позволяют не только проводить повторные (через полгода/год) аттестации, но и выдавать сравнительные графики типа "было-стало", что показывает динамику изменений не только общей оценки специалиста, но и по каждой компетенции отдельно.
Если есть вопросы - пишите в личку.

viking24 17.04.2008 10:15

Re: Развитие персонала
 
Цитата:

Сообщение от Геннадий Ратнер
Во-первых, необходимо чётко разделить (и никогда не смешивать!) оценку профессиональных знаний и оценку/аттестацию деловых и личностных качеств работника, т.е. т.н. оценку по компетенциям. Это-типичная и, к сожалению, часто повторяющаяся ошибка и управленцев, и эйчаров.

Вы бы хоть "ИМХО" ставили, чесслово :wink:
То есть профессиональные навыки/знания - это, по вашему, не компетенции? Это с чего вы такое взяли? :dont know:
Цитата:

Профзнания проверяются аттестационными комиссиями на базе или соответствующих ведомственных, или корпоративных квалификационных справочников; иногда даже это- экзаменационные билеты, задачи. Там вопросы и техники, и технологии, и экономики, и менеджмента/маркетинга.
А оценку личностных и деловых компетенций лучше проводить по методике 360 градусов.
"Типичная и, к сожалению, часто повторяющаяся ошибка эйчаров и управленцев" (с) - это безапеляионно утверждать, что надо делать "вот так и вот так", не вникаю в специфику ситуации.

Есть различные категории компетенций (в том числе и профессиональные, хотя вы их почему то решили исключить) и есть различные способы их оценки, которые должны выбираться в зависимости от специфики организации и ее бизнес процессов.

Например, иногда для оценки профессиональных компетенций лучше применить 360 среди сотрудников одинаковой специализации, участвующих некоторое время в одном проекте.

А иногда 360 будет плохо подходить и для оценки личностных компетенций - например, для оценки комивояжеров, которые и с менеджером свои пересекаются крайне редко, а уж друг с другом тем более.

Вообщем, в любом случае нужно исходить от ситуации.
Цитата:

При наличии программного продукта оценки будут именно "360", а не "180", т.к. ПО обеспечивает практически полную анонимность ответов (ответы будут искренними, объективными). И результаты такой аттестации будут конфиденциальны, т.е. доступны только тем, кто решает задачи развития/продвижения/обучения работника (непосредственный руководитель, HR-менеджер).
При чем тут анонимность? Идея в том, что если опрашиваемый будет знать, что его ответы влияют на продвижение коллеги по служебной лестнице, но это может сильно повлиять на объективность. И анонимность тут не при чем. Вот мы с вами друзья-товарищи, так неужели я для того чтобы друг получил зарпату больше не поставлю ему хорошие оценки :wink:

Но опять же это не догма, нужно смотреть по ситуации.
Цитата:

Но для этого необходимо иметь профессионально разработанный базовый перечень компетенций и оценочные/балльные характеристики каждой, который можно адаптировать под задачи и профессии компании.
Ну с этим тяжело спорить :)
Цитата:

Профаттестацию организовать по силам любому предприятию без привлечения сторонних консультантов.
По силам - это да, только вот обычно сотрудники, которые могут выступить экспертами, заняты по самое не могу и выделять их кадровой службе не спешат. Более того, автор темы работает в IT, а там развивается все настолько быстро, что все процедуры, тесты и справочники устаревают очень быстро и превращаются в бесполезную мукулатуру.
Цитата:

Аттестацию "360" можно проводить только при наличии апробированной автоматизированной системы. Иначе результаты будут некорректными и недостоверными. Будут дискредитированы и методика, и специалисты. Ошибки здесь недопустимы.
Кстати, такие системы обычно позволяют не только проводить повторные (через полгода/год) аттестации, но и выдавать сравнительные графики типа "было-стало", что показывает динамику изменений не только общей оценки специалиста, но и по каждой компетенции отдельно.
Это да, хотя недавно высказывался товарищ, которому для всего этого хватало экселя :wink: Видимо кроме экселя в распоряжении был еще батальон операторов :cool:


Часовой пояс GMT +3, время: 15:37.

Powered by vBulletin® Version 3.8.1
Copyright ©2000 - 2020, Jelsoft Enterprises Ltd. Перевод: zCarot
2020 © «МЕДИА-ПРО» 2020 © «HR-Лига»