"Выход" из оценки по компетенциям
 

Уважаемые HR-ы, "мода" на оценку по компетенциям пришла к нам недавно. Работы для hr-ров сильно прибавилось: и что это, и как определить и как "с водой не выплеснуть ребенка".
Скажите, пожалуйста, после того, как вы проделали пошагово все, что связано с компетенциями, оценили ... что вы получили в остатке?
Оправдано ли с экономической точки зрения такое вложение человеко-часов ( Сорри :) ) : ваших и сотрудников?
Стал ли лучше после этого климат в коллективе? Стали ли стремиться ваши сотрудники к саморазвитию вследствие того, что их периодически оценивают (или раз оценили и дали конструктивную обратную связь)?
Как оценка сказалась на тех сотрудниках, которые и до нее много занимались самообразованием, росли , но болезненно реагируют на оценку и критику?
Спасибо за ответ.

Плох не инструмент, а неправильное его применение. Например, теннисной ракеткой очень плохо помешивать борщ.
Если вы не уверены, что руководители, задействованные в процессе оценки, умеют правильно оценивать и давать обратную связь подчинённым, то не допускайте их к этим мероприятиям.
Если же сам оцениваемый не может воспринимать внешнюю оценку - вопросы такие: (1) а нужен ли нам такой сотрудник? (2) что можно сделать с точки зрения обучения, чтобы сотрудник таки воспринимал ОС? (3) каков профиль характеристик (умышленно избегаю "компетенций") сотрудников - должны ли быть сотрудники восприимчивы к внешней оценке? (4) исходя из всего выше сказанного - какой метод оценки нам использовать (точно ли оценку по компетенциям?) и как процесс организовать во времени (использовать ли беседу тет-а-тет?)?

По итогу есть два варианта: (А) при правильной разработке метода и процесса - добиваться правильного его исполнения; (Б) при сомнительности самого метода - вернуться на этап раньше и проработать концептуально весь подход, а далее -> методы(ы) -> процесс -> исполнение.

Спасибо, Eugene.
Во-многом с Вами согласна.
Интересно, а другие эйчары не знают, работает ли сам метод :roll: или леняться писать ? :dont know:
Ведь любой метод ( способ, инновация, гениальная идея и т.д.) в бизнесе оценивается в конечном счете именно деньгами: сколько принесло или сэкономило. Или микроклиматом и удовольствием от работы ( что тоже иногда переводят на деньги).
.

Мы используем модель компетенций при ежегодной (периодической) оценке деятельности персонала. Наряду с оценкой результативности она дает более полную картину того, что и как делал сотрудник в прошедшем периоде. Кроме того, оценка компетенций позволяет построить более обоснованный план индивидуального развития сотрудника и подразделения в целом. А еще оценка по компетенциям - хороший повод для руководителя и самого сотрудника отстраниться от рабочей суеты и посмотреть друг на друга несколько с другой стороны. Возможно, это трудно измерить экономически. Во всяком случае, две большие задачи - увеличение оклада по результатам работы в прошлом периоде (как вознаграждение) и выстраивание обоснованного плана развития и обучения - реализуются довольно эффективно. Конечно, много всяких нюансов и ограничений (например, эффективность этой оценки сильно ограничена неумением руководителей проводить интервью по компетенциям), но это означает только то, что есть над чем работать. Меня это радует. Желаю Вам успехов!

Re: "Выход" из оценки по компетенциям
 

Давайте по-порядку.
1. "Оправдано ли с экономической точки зрения такое вложение человеко-часов ( Сорри :) ) : ваших и сотрудников?":
если у Вас автоматизированная система оценки/аттестации методом 360 градусов (круговая аттестация), то "вложения " минимальны.
2. "климат в коллективе": это не главная задача оценок по компетенциям. В основном, метод используется:
• для предварительного формирования кадрового резерва, выбора специалиста на вакантную должность,
• для разработки планов индивидуального развития работников, выявления потребности в обучении, оценки его результатов,
• при принятии решений по изменениям в оплате труда работника,
• в качестве прекрасного инструмента для изучения климата в коллективе и латентных напряжений.
3. Имея интегральные оценки по многим критериям, можно точечно определить, в чём сотрудник слаб, и оказать необходимую помощь. А иногда и административное давление.
Если результаты оценок анонимны (обезличены) и с ними знакомятся
только аттестуемый и его непосредственный руководитель, то мы даём шанс сотруднику в течение минимум пол-года самому выправить выявленные с помощью его руководителей, коллег и подчинённых недостатки. Что несравнимо более продуктивно, нежели прилюдное обсуждение качеств и компетенций сотрудника на традиционных аттестациях: мы все болезненно реагируем на открытую критику, высказанную конкретным лицом в присутствии других. Да и объективность такой оценки сомнительна: мало кто искренне открыто высказывается. Другое дело анонимное анкетирование и средневзвешенные оценки по каждой компетенции о общие интегральные оценки.
Методикой такой оценки пользуются многие. Известна она с конца 80-х. В т.ч. и на Украине. Проблема была в разработке базового банка компетенций и создания технологичного программного продукта. Сегодня эти задачи и в России, и в Украине успешно решены.

Спасибо за ответы, tolchina и Геннадий .

tolchina, а кроме опасности некомпетенности человека, проводящего интервью, с какими еще сложностями субъектиного плана Вам приходилось сталкиваться?

Геннадий, точно эти задачи решены? Я - не специалист в этой области ..., но сталкивалась с довольно большим числом компаний, где эйчары начинают каждый раз изобретать велосипед заново и под свою компанию, так как не могут подогнать под себя готовы рецепты.
Особенно сложно оценивать коммуникативные компетенции, а с "обаянием" :D вообще - никак. Мне кажется, что оценка по компетенцияи и 360 град одновременно помогает избежать слишком большого субъктивизма и ошибок. Да?

По поводу решения задачи: коллега! Точнее не бывает. Используется на многих предприятиях. Отзывы неизменно отличные.
Подробности - lama-consult@ukr.net