Кнут, пряник, другое
 

Уважаемые эйчары и тренеры!
На переговорах по поводу обучения персонала регулярно сталкиваюсь с обсуждением вопроса о необходимости присутствия (участия) на тренинге руководителя участников. Аргументов "за" это участие много. Одним из них, является то, что многие участники даже, если хотят обучаться, но совершено не самомотивированны во внедрении полученных знаний в работу.
По моим наблюдениям, если в компании 50% самомотивированных сотрудников (не говорим сейчас о топ-менеджерах), то это ну очень хорошо... Обычно большинство работающих в поле - с клиентами - нуждаются в кнуте для того, чтобы выполнять свои обязанности( должностные инструкции). Соответственно для того, чтобы тренинг имел отдачу не только для самомотивированных, но и для всех участников, руководитель должен довольно долго и упорно сопровождать свой персонал после обучения.
Эйчары часто не соглашаются с моей статистикой и говорят, что их персонал просто горит на работе. Потом этот персонал приходит учиться и ... я понимаю, что многие их них если и будут применять то, что дает тренер, то не на рабочем месте и не на то, за что проплачено.
Вопросы:
1. А какая у вас в компаниях статистика самомотивированных и отбывающих время?
2. У кого реально после тренингов руководитель готов или делает постренинговое сопровождение участников?
3. Уважаемые тренеры, а каковы ваши наблюдения на этот счет?
Спасибо.

Люда, мои наблюдения такие:
1. делятся самомотивированные и отбывающие примерно 30 на 70, к сожалению. И в чем здесь причина - не знаю, наверно, в человеческой природе. Все, что дается бесплатно - не ценится.
2. Директор реально не готов оказывать посттренинговую поддержку участникам. И дело не в отсутствие времени. Дело в том, что чтобы чем-то помогать свои подчиненным - нужен определенный уровень культуры отношения к людям. У нас это пока на словах, на действие все как-то руки не доходят. Говорим, конечно, что люди - наш самый ценный капитал и на словах это признаем, а вот когда дело доходит до дела.... Тут мы и проседаем.
Но я над повышением уровня культуры активно работаю. :D
3. Мои тренерские наблюдения также говорят о том, что заплатившие сами деньги за обучение - более заинтересованы в том, чтобы получать знания. Иногда они задают столько вопросов, что голова идет кругом. А те, за кого заплатили, все-таки в большей степени отсижывают. Хотя бывает и наоборот, но редко.

Спасибо, Людмила, за интересную тему

1. Я за то, чтобы руководитель отдела/подразделения присутствовал на тренинге.
На возражения, что мол
- Участники буду зажаты и не смогу полностью раскрыться при руководителе…
отвечаю

- Многое зависит от тренера. Как он введет участников в тренинговый процесс, как введет правила поведения на тренинге и будет профессионально модерировать…

Представьте, что продавцы прошли на тренинге техники продаж. И на следующей неделе начинают применять. А руководитель не был на тренинге. Например:
- Ох… опять сейчас звонить Иванову… мне все время некомфортно с ним разговаривать… Он все время меня давит как катком, скидки пытается выбивать…
- А ты примени технику «выход в третью позицию», помнишь, на тренинге проходили?
Сидит руководитель и слушает этот разговор.
- А что это за «третья позиция» у вас такая, что это за камасутра?!

============================================
2. Про постренинговое сопровождения многие не знают. Чаще всего я сам предлагаю руководителю и обосновываю его выигрыш в этом.
И вот здесь иногда встречаются казусы.
Обосновывая, что они сильно загружены, иногда заказчик так и не находит время на постренинговую работу. Хотя заплатил за нее.
- Да некогда нам, сейчас самый сенокос идет, сезон! Да все нормально, применяют они полученные знания…

Да и с применением знаний/техник, полученных на тренинге, не все радужно… :(
Я это объясняю тем, что есть знания/умения/навыки. На тренинги получили знания. Если отработали на ролевых/кейсовых заданиях – есть шанс, что получили умение. А вот для навыка нужно постоянное повторение: новых моделей поведения, новых речевых модулей и т.д.
С этим сложнее.

И все же я оптимист.
Кто-то из коллег говорил, что менеджеру по развитию персоналу за год можно развить максимум 3-4 компетенции. За ГОД!
На мой взгляд, в этом корень.
Не буду говорить за других, на моем тренинге я даю инструменты для корректировки/развития компетенций. И не тешу себя надеждой, что завтра они все начнут применять. Поэтому так и говорю:
- Вы получили сейчас несколько техник. Вам очень трудно будет применить сразу все. Рекомендую сосредоточиться сначала на одной. Именно на той, которая лучше всего решает самую больную/актуальную задачу «на сейчас»! Потренируйтесь между собой, сосредоточьтесь на этом участке работы ближайшие 2-3 недели. И применяйте ее. Повторяйте, анализируйте, закрепляйте. Как только заметите, что она перешла у вас «в автомат», переходите к следующей.

И одна из моих целей на посттренинговой работе как раз в этом. Встречаемся через месяц.
- Что у вас работает, что не работает, расскажите о ваших результатах. Разберем, почему работает (переводим интуитивное в осознанное). Разберем и отработаем, что не работает.

============================================
3. Самомотивация…
здесь мне нравятся размышления Елены Сидоренко. Я согласен, что 50 на 50.
На 50% эффективность тренинга зависит от тренера, и на 50% от участников.
С мотивацией вообще сложно. Начиная от того, какой персонал набирают, системами оплаты труда и т.д. А так же от ценностных ориентиров, взглядов человека.
Ну если сидит глубоко у человека, что заниматься продажами, например, ему на нравится. Как его не мотивируй…

Мне больше нравится умение тренера «зажечь» участников тренинга, бросить вызов!
Если им понравилась техника, если мы ее отработали на тренинге, да если я еще и поспрашивал в конце тренинга:
- Что больше всего понравилось? Что хотите применять сразу же завтра в работе? Как планируете это делать?
Есть шанс, что они начнут применять ее.
Да если еще групповое общение в отделе развито, и постоянно идет обсуждение примененных техник – это еще больше повышает эффективность:
- Ребята, помните у меня Иванов подолгу молчал на мои предложения? Вчера применил технику «продающие вопросы», так сегодня уже ответил! Раньше молчун был, а сегодня в письме даже разговорился больше обычного…
- Да, здорово, а у меня…

Так повышается уверенность в себе, в применяемых техниках… это в свое очередь повышает результативность, что в свою очередь опять по кругу - повышает уверенность в себе, в применяемых техниках… Так люди «растут». И мне радостно это наблюдать. Для меня это как образ раскрывающегося цветка. А я его вовремя и грамотно «полил»

Уважаемые эйчары, что же вы молчите? :cry:Али не знаете, сколько у вас самомотивированных?;)

ИМХО. Очень сложно говорить о мотивации сотрудников к применению новых знаний, если изначально тренинг преподносится как награда за "хорошее поведение". Т.е. ты хороший сотрудник - хочешь, отправим тебя на тренинг по продажам или тайм-менеджменту :dont know:. При таком подходе человек сам не понимает, куда можно применить полученные знания - "я работаю хорошо, улучшать не нужно". Вот и получается грустная статистика 30% самомотивированных сотрудников :cry:, которые смогли донести до начальства необходимость именно этого тренинга для себя.

Мне кажется, что до посттренингового сопровождения руководители смогут дорасти только тогда, когда поймут истинное назначение "отправки сотрудника на тренинг" - ликвидация слабых мест в работе сотрудника, а не поощрение.

Корпоративные форматы у нас, в основном, проводят внутренние тренеры по "ранее утвержденному плану". Здесь количество самомотивированных сотрудников, к сожалению, стремится к 0, т.к. никто не объясняет, зачем этот тренинг нужен. Да и квалификация тренера по "излагаемой" тематике (очень часто тренинги - дополнительная "общественная нагрузка" сотрудника абсолютно другого направления, ведут его по написанной инструкции), иногда намного ниже, чем у "пригнанных" практиков. Вот и превращается мероприятие в "избиение младенца", когда участники доказывают тренеру, что тот ничегошеньки не понимает (сама была такому свидетелем).

Очень хочется надеяться, что это только мой грустный опыт, и у других все происходит иначе. :pardon:

Истинное назначение - развитие сотрудника.

/если "слабые места" выявляются в процессе работы, то тут же на месте можно дать обратную связь, а то и устранить эти "слабые места"

Я имела ввиду не столько о самомотивированности к учебе, столько - к работе вообще.

Возможно стоит по разному переформулировать этот вопрос. Все люди к чему то стремятся (к счастью?)). У каждого есть [своя] мотивация, ценности. Вопрос в совпадении интересов.
1. Практически все, что встречается в заявлениях [и практике] компаний о [миссии и] ценностях сводится к такой формулировке: ~«основные ценности — развитие и ЦА/клиенты/stakeholders».

ГЛАВА ИЗ КНИГИ ДЭВИДА МАЙСТЕРА "УПРАВЛЕНИЕ ФИРМОЙ, ОКАЗЫВАЮЩЕЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ УСЛУГИ"
"Одним из наиболее интересных открытий в моей консультационной практике стал тот факт, что (почти) все фирмы, оказывающие профессиональные услуги, имеют одну и ту же формулировку миссии вне зависимости от размера, отрасли или страны."

Павло Шеремета Корпоративні цінності: нитка, з якої зіткана реальна стратегія
"Что нужно сделать для того, чтобы в компании действовала единая система ценностей?", "Миссия, цели и ценности компании составляют ее смысл деятельности."

2. Что же касается персоналий, то вот хороший ответ:
What the whole world wants is a good job. That is one of the single biggest discoveries Gallup has ever made. It is as simple and as straightforward an explanation of the data as we can give. (текст - сниппет, в статье иными словами).

И если в компании "60% [само]мотивированных и 40% отбывающих" - значит у кого-то (:pardon:) много работы. По устройству 40% ... туда где они будут оптимально развиваться - раз компания не может предоставить им эту возможность. Или может? )

это был глобальный вариант)

вот локальный: Главные мотивирующие факторы в работе

Если говорить о мотивации к работе в общечеловеческом масштабе, то учеными была установлена следующая закономерность:
1. Примерно 20% людей склонны к самомотивации (являются трудоголиками).
2. Результаты труда 60% людей зависят от внешней мотивации (от «кнута» и «пряника»).
3. Около 20% людей не способны работать эффективно при любой системе мотивации.
В каждой конкретной компании соотношение по этим трем категориям будет зависеть от качества подбора персонала. Если исключить попадание в компанию людей из третьей категории, то соотношение 30% на 70% можно считать хорошим.