Как организовать обмен опытом - "базу знаний" компании
 

Коллеги, подскажите, у кого есть опыт (успехи и шишки) в организации обмена опытом и знаниями между сотрудниками разных подразделений.
Как в условиях дифицита времени сотрудников и их преимущественной ориентации на достижение финансовых показателей активизировать участие сотрудников и фиксировать наработки в так называемой "базе знаний" компании.
Что на практике является наилучшим бонусом за предложение своего опыта в "копилку" компании.

возможно пусть молодые сотрудники какое-то время работают в связке с более опытными коллегами? "база опыта" не будет единой для всех, скорее возникнет нечто вроде сетевого маркетинга, но ведь и он более чем эффективен при грамотной организации

Спасибо за отклик.
Такоя форма обмена знаниями от наставника к "новичку" у нас есть как традиция введения в должность, есть адаптационный семинар.
Информационная база по-немногу развивается, где сотрудники описывают выполненные проекты.

За последний год компания и интенсинвость ее работы очень выросла (по численности в 4 раза и территориально) и возникла необходимость интенсифицировать процесс оформления имеющихся у сотрудников ценных знаний и опыта работы в новых сложных проектах.
Пытаемся организовывать фокус-группы, мастер-классы по окончанию проектов, редактор корпоративного издания берет интервью "по горячим следам" и описывает опыт в корпоративном издании. Кстати эти материалы оказываются наиболее читаемыми.
Возможно, кто-то из читателей сайта делает что-то подобное или решает иными способами задачу формализации знаний, чтобы сохранить наработки, преобразуя их из индивидуального достояния сотрудника в достояние компании, достояние многих сотрудников.
Кроме того ведь обмен опытом сотрудниками разных бизнес-направлений дает интересные инновационные идеи и решения.
Вот как бы это оптимизировать, не бюрократизировать :) ?

:idea: Мне как раз пришла в голову подобная идея! Только сам формат корпоративного издания кажется не очень удачным - может, лучше выпускать что-то вроде брошюр (некое расширенное подобие должностных инструкций), которые будут регулярно переиздаваться. Таким образом у каждого специалиста будет своя настольная книга со всеми последними веяниями. А если учесть, что там будут описаны и его достижения и находки тоже, то ему тем более будет интересно и приятно!

Кроме вариантов уже высказанных, это тема, напрямую связанная с проблемой дазы данных компании (администратор поднял эту тему в другой ветви). Если эта база создана под технологию работы компании, отражая все ключевые моменты, а комментарий по каждому ключевому шагу и в целом окончанию проекта обязателен в этой базе (она не закроет соответствующее окно, или будет постоянно напоминать о нем, пока оно не будет наполненно информацией), то это отличный способ обучения и новичков, и старичков.

Препятствием будет только некомпьютеризированность многих отделов. Хотя идея хорошая!

А тут уж нужно помнить, что нельзя одновременно "и невинность соблюсти и капитал приобрести".

Хотя тот же Александр Литягин (в опубликованном у нас на сайте интервью) сказал:

Тут речь немного о другом, но в самом деле, что мешает обязать КАЖДОГО сотрудника освоить корпоративную программу. Для людей мотивированных это будет отличная возможность повысить за счет компании свой личный уровень, а с людьми, жизненные установки которых говорят "не нужен мне этот компьютер", не жалко будет и расстаться.

(1)
А как раз управлять знаниями компании стремятся в тех подразделениях и на тех уровнях, где люди по умолчанию умеют обращаться с ПК. Т.к. именно профессионалы являются носителями знаний, а не "тот грузчик со второго склада".

------------------------------------------------------------
(2)
Судя по всему, Olga уже многое делает из того, чего можно достичь не-ИТ-средствами. Моё мнение, что это и есть основа и филисофия обмена (а для компании - управления) знаниями. ИТ-средства - вторичны.

Сам не внедрял, но некоторые мои знакомые неприятно обожглись на специализированном ПО по e-learning - наши люди ещё не готовы (а может, и ментально это не подходит) общаться с ящиком так же, как это можно отметить на кросс-функциональных внутренних тренингах.

А знания в виде накапливаемой и упорядочиваемой информации/БД всегда можно сделать. И опять таки возвратимся к концепту - будут ли наполнять нашу БД знаний наши сотрудники? Если да, то значит, запустили процесс мы хорошо (важно - орг. культура). Если нет - возвращаемся к началу и работаем над умами наших сотрудников.

------------------------------------------------------------
(3)
Сводя воедино (1) и (2), мы должны себе ответить на такой вопрос - для чего мы ввязываемся в управление знаниями? Рассмотрим основные цели.
Для компании это прежде всего способ развить и сохранить важные для её бизнеса КОМПЕТЕНЦИИ :!: , а не персонал (носителей этих компетенций) (надеюсь, я не очень сильно раню сознание человеко-ориентированных HR'ов такой подачей реальности)
Для персонала это возможность развить себя, используя ВОЗМОЖНОСТИ компании-работодателя. (ещё раз сорри за оголение суровой реальности)
А помня о том, что крепкая команда в реальной жизни - это когда у её членов есть взаимовыгодные цели и общие принципы работы - строим мостик к нашим работникам. Смысл его будет кратко таким: ВЗАИМНОЕ ОБОГАЩЕНИЕ. Под каким соусом его подать и какими средствами коммуникации - дело индивидуальное для каждой компании.

Eugene, Ваш подход напоминает незабвенное "незаменимых у нас нет" :D