Форум сообщества специалистов по управлению персоналом HR-Лига - Поделитесь опытом проведения брифингов (массовых собеседований)

Ошибки при собеседовании.
.....
В своей статье я хотела бы остановиться на очень важных моментах в собеседовании, в которых допущенные интервьюером ошибки могут иметь ряд негативных последствий. Так, например: негативный «осадок» у обеих сторон после встречи, пропуск или искажение важной информации о кандидате, неоправданное соотношение затраченного времени на отбор к полученному результату, неадекватное представление интервьюера о кандидате, как о личности, негативный деловой имидж компании на рынке труда.
Для меня, как для практикующего психолога, работающего по проблемам личности, важным в ситуации отбора персонала является сохранение психологического комфорта у человека, ищущего работу и проходящего собеседования с работодателями. Когда человеку на значимой для него встрече
не оказали внимания и уважения,
не поняли его как профессионала,
у него снижается самооценка и доверие к работодателям,
которое порождает разочарование и раздражение. Это, в свою очередь, может в последствии проявляться на последующих собеседованиях, мешать поиску работы. Работодатель, совершая ряд ошибок при проведении интервью с кандидатами, лишает себя возможности найти «правильного» сотрудника и ставит под угрозу репутацию своей кампании как интересного и серьезного партнера.
Все начинается с внутренних установок специалиста по подбору персонала, и есть ряд моментов в его деятельности, которые необходимо помнить, готовясь к встрече с потенциальным кандидатом:
- нет «хороших» и «плохих» кандидатов – есть те, кто подходит для организации и предлагаемой работы, и те, кто не подходит;
- не надо ждать от человека однозначно правильных ответов, есть ответы подходящие и неподходящие для данной вакансии и корпоративной культуры;
- вывод на основании собеседования лучше делать, основываясь на нескольких (не менее двух) встречах после того, как пройдет первое эмоциональное впечатление;
- желательно привлекать к процессу отбора еще одного интервьюера (например, непосредственного руководителя) для того, чтобы минимизировать субъективность в оценке;
- не существует идеальных кандидатов, поэтому очень важно расставлять приоритеты в требованиях к нему и выбирать лучшего, т.е. наиболее подходящего для компании и этой вакансии;
- необходимо четко и правильно понимать стратегические и тактические задачи организации и представлять, какие именно люди будут оптимально подходить для работы в данной организации и определенном коллективе. При неправильном понимании целей и приоритетов существует риск двигаться в неверном направлении поиска специалиста.
Еще один необходимый момент подготовки к встрече – это продуманная структура интервью, которая дает возможность придерживаться основной темы беседы и в итоге получать достоверные представления о кандидате. Когда последовательность этапов не выдерживается, допускаются ошибки, которые могут влиять на правильность выбора кандидата.
Первое, с чего начинается любое общение, будь-то деловые переговоры или будничный разговор, - это установление контакта с человеком. При доброжелательном контакте человек смелее раскрывается, дает правильную и более полную информацию о себе, обозначает свои мотивы и интересы. Беседа строится таким образом, что обе стороны проявляют себя как равные партнеры, заинтересованные друг в друге, готовые на сотрудничество. Серьезная ошибка, которая часто встречается в практике HR-специалистов (с учетом их занятости и сжатых сроков заполнения вакансий), когда беседа строится в виде допроса (контакта – нет). В таком случае от человека вряд ли можно ожидать адекватного поведения, и работодатель никогда не получит достоверной информации о кандидате.
Неоднозначна и другая ситуация, когда кандидат очень нравится интервьюеру. Тогда представитель компании увлекается только одним претендентом и начинает сверх меры «продавать» ему компанию, преувеличивая достоинства, умалчивая о недостатках и, главное, практически не проводя оценки самого кандидата. Он уже видит этого человека в рядах своих коллег! Такие ошибки не дают возможности подобрать «правильного» специалиста в компанию, не способствуют пониманию обеими сторонами того, подходят ли они друг другу, готовы ли они к эффективной совместной деятельности. Правильное и всестороннее понимание сторонами друг друга основывается на контакте, который устанавливается в самом начале встречи и заключается в создании благоприятной обстановки для беседы, хорошего впечатления о компании. Доброжелательность и открытость в момент знакомства, несколько общих вопросов и фраз дадут возможность человеку расслабиться и вести себя свободнее. Например, это могут быть вопросы о том, как быстро и легко ли он добрался до месторасположения компании, понравился ли ему офис, комплимент по поводу деловых качеств кандидата (оперативно откликнулся на звонок, структурировано составил резюме, имеет положительную репутацию в профессиональном кругу и др.) и прочее.
Следующие этапы собеседования – это знакомство с компанией, рассказ о бизнесе и его специфике, о самой вакансии, причине ее появления, а также получение от кандидата необходимой специальной информации по его образованию и опыту, оценка профессионализма по методикам. На этих этапах интервьюером преследуются следующие важные цели: проявление вежливости и уважения к кандидату, формирование заинтересованности в компании и предполагаемой работой, демонстрация преимуществ компании, и, наконец, - использование возможности говорить с человеком на одном языке, так как кандидат уже начинает понимать, в чем специфика бизнеса и особенности данной компании. На базе представленной информации интервьюер может задавать различные ситуационные вопросы, при этом, проверяя степень обучаемости кандидата, его умение ориентироваться в новой для себя обстановке, стрессоустойчивость, осведомленность, уровень мотивации и др.
Очень важно помнить о продолжительности проведения интервью, здесь также встречаются ошибки. Конечно, длительность времени собеседования зависит от значимости позиции для компании, сложности в подборе кандидатов на нее, принятых в организации технологий. Однако человек при затянутом собеседовании сильно устает: восприятие вербальной и визуальной информации ухудшается, внимание рассеивается, ответы становятся не точными. В среднем беседа эффективна по времени от получаса – до полутора часов. Думаю, что корректно будет со стороны работодателя заранее предупреждать потенциального кандидата о длительности собеседования. Тем самым человек знает, на какое время он может рассчитывать свои силы и психологически настраивается. Вторая ошибка – очень короткое собеседование (менее 20-30 минут), когда интервьюер задает поверхностные вопросы, торопится, не делая акцент на важном. Такой формальный подход может привести к неполной или неправильной оценке кандидата.
В структуре собеседования всегда выделяется время на предоставление информации о компании, куда человек приглашается, и получение необходимой информации от него. Но не менее важно спланировать время интервью так, чтобы корректно и вежливо предоставить претенденту слово для выражения своего мнения о предлагаемой работе в компании, дать возможность задать интересующие его вопросы. В этой части диалога, который также проходит в доброжелательной обстановке, раскрывается сфера интересов кандидата, его потребности и ценности, понимание им ситуации в целом. Если возможность выразить свое мнение кандидату не представлена, то это – ошибка интервьюера, которая «перечеркивает» впечатление от встречи и рождает негатив к компании у человека. Он чувствует себя «использованным».
Есть еще один этап в собеседовании, который предполагает дальнейшее взаимодействие с кандидатом, - срок и порядок получения ответа. Очень часто бывает так, что человеку обещают позвонить в любом случае и не звонят, когда принято отрицательное решение по его кандидатуре. Вполне понятны причины такого поведения представителей компании (занятость, потеря интереса к кандидату, неготовность аргументировать решение, нежелание нести «худую весть» и др.), но они тем самым поступают неэтично. Человек ждет обещанного ответа и настраивается на продолжение, возможно, перестает на какое-то время предпринимать дальнейшие поиски работы, теряет время. Я бы назвала такое поведение ошибкой в силу недальновидности подхода для работодателя. Если компания работает на перспективу и набор новых сотрудников происходит периодически, то такая необязательность рождает чувство обиды, которое подрывает доверие к компании. Очень важно уметь достойно завершить отношения, даже, если никогда не придется встретиться еще раз.
При структурном собеседовании ошибок такого рода вполне можно избежать. Регламент встречи, продуманный заранее, дает возможность эффективно провести интервью в заданные временные рамки, собрать всю необходимую для принятия решения информацию о претенденте, оставить у кандидата хорошее впечатление о компании и ее сотрудниках, грамотно договориться о возможном дальнейшем взаимодействии. Например, бывает так, что от кандидата получена только его биография и совсем не представлена информация о причинах перемены мест работы, или много дано информации о компании и не выявлен интерес кандидата к данному месту работы и т.д.
Иногда в процессе собеседования с потенциальным кандидатом можно столкнуться с ошибками, основанных на специфике человеческого восприятия:
- эффект ореола наблюдается, когда оценка претендентов как хороших или плохих ориентируется на какую-то одну характеристику, которая перевешивает все остальные. Тем самым снижается объективность оценки и возможность принять взвешенное решение по всем итогам. К примеру, работу продавца нельзя оценивать только по объему продаж, работу секретаря – по количеству звонков в день или страниц напечатанного текста.
- ошибка контраста возникает в случае постановки более высокой оценки среднему по всем критериям кандидату, если он проходит собеседование после более слабых. Также эта ошибка имеет место, когда средний кандидат получает низкую оценку, если он идет после нескольких сильных конкурентов. Это искажает общую картину по группе претендентов. Оценка кандидата должна производиться только на основе составленного профиля вакансии.
- эффект края знаком многим – при нескольких встречах в памяти остается только первая и последняя. В таком случае очень важно составить график собеседований так, чтобы у интервьюера хватало времени сразу по окончании очередной встречи делать необходимые пометки о кандидате, а не оставлять занесение важной информации на потом, после всех прошедших встреч.
- ошибка основной тенденции имеет место, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом, поэтому невозможно принять решение по результатам оценки. Такой подход не дает возможности отличить хороших кандидатов от средних или плохих. Это происходит чаще всего из-за боязни принять ответственность на себя, ошибиться в выделении кого-то из потока кандидатов.
- присвоение ярлыков, которое проявляется во влиянии стереотипов, связанных с полом, национальностью, возрастом, семейным положением. Например: она блондинка – значит легкомысленная, человек «южной» национальности – значит «несдержан».
- снисходительность, когда все участники отбора оцениваются высоко. Это приводит к принятию таких решений, которые потом сказываются на мотивации сотрудников, на их стремлении работать с полной отдачей. Такого рода ошибки характерны для сотрудников отдела кадров, которые, не имея четкого профиля компетенций на вакансию, проводят собеседование «вслепую», приблизительно представляя обязанности будущего сотрудника. Для них главное – заполнить свободную ставку.
- ошибочный эталон: при оценке кандидатов сотрудники компании, принимающие участие в собеседовании имеют разные представления об «идеальном работнике». Это затрудняет правильный выбор. К такой ошибке приводит отсутствие четких критериев оценки кандидата, выражающихся в определенных профессиональных качествах, навыках, рамках поведения. Иначе оценка становится размытой и субъективной.

Кстати, очень часто человек на собеседовании дает социально-желательные ответы и демонстрирует социально-желательное поведение, настолько хорошо отработанное, что даже по невербальным проявлениям бывает трудно понять, насколько он искреннен. Не допустить эту и многие другие ошибки позволяет применение методик по моделированию деловых ситуаций, внимательное наблюдение и анализ поведения человека, продуманная структура встречи, а также использование нескольких методов отбора.
Тщательно подготовленное собеседование дает в итоге достоверную информацию о кандидате, и, как следствие, положительный результат по подбору нужного компании специалиста. На самом деле пришедший на интервью человек может иметь разные цели: трудоустройство, «разведка» рынка и сбор информации о предложениях и своей стоимости как профессионала, проба собственных сил, месть руководителю и т.п. Хотелось бы отдельно подчеркнуть основные приемы, которые помогут разговорить пришедшего на собеседование кандидата:
1. Установить с ним доброжелательный контакт, что позволит собеседникам почувствовать себя свободнее, проявить желание больше и подробнее рассказать о себе, понять претендента как личность и специалиста, пробудить в кандидате интерес к предложению.
2. Использовать больше открытых вопросов, которые дают возможность представлять полную информацию, не замыкаться на односложных ответах, снять напряжение, сопутствующее ситуации оценки. Например, «Что для Вас важно в работе?», «Какой коллектив для Вас подходит?», «Как Вы принимаете решение?» и т.п.
3. Интересоваться мнением кандидата относительно предлагаемых условий деятельности, о применимости их профессиональных навыках при выполнении предлагаемой работы и др.
4. Сохранять доброжелательность на протяжении всей беседы даже, если сразу становится понятным, что кандидат не подходит на данную позицию, или он кажется скучным. В открытой беседе с человеком интервьюер может получить для себя много ценной информации о происходящем на рынке труда по этой позиции.
Грамотно выстроенное интервью с использованием разнообразных методик – это высоко профессиональный путь по подбору персонала. Научиться избегать ошибок в нем можно, имея внутренний положительный настрой на контакт с любым человеком, пришедшим в компанию с желанием сотрудничать с ней.
Авторы:
Артамонова Людмила – специалист в области организационной психологии
Жинкина Надежда – специалист в области психологии личности и психотерапии
Журнал «ТЭКадры»