Как прописать лестницу роста сотрудника и проводить оценку?
 

Добрый день, поделитесь, коллеги, опытом или мнениями. Профиль работы моей компании – ИТ-консалтинг. Штат – более 300 чел., работа на проектах.
Хотим прописать лестницу роста сотрудника: консультант – ведущий консультант – руководитель группы – руководитель проекта. Хотим разработать условия или критерии перехода с одной ступени на другую. Цель - показать возможности роста в компании, обоснование увеличения оплаты, стимулирование саморазвития сотрудников, планирование обучения.
Проблема: не знаю с чего начинать. Не понимаю пока, какими должны быть эти критерии перехода (наверное количество успешных проектов, технические знания, личные и деловые качества качества и т.д.). Но ведь набор компетенций, наверное, должен быть разным для ведущего консультанта и руководителя группы например?
Как видеть эту разницу и отобразить в цифрах?

Понимаю, что инструментом реализации всего этого должны стать оценочные процедуры (аттестация? метод 360? Ассесмент-центр?).
Вопрос: как прописать эти критерии, или как их «оцифровать», чтобы в ходе аттестации их можно было оценить, и сделать вывод, что консультант Иванов достоин занять должность ведущего консультанта, а ведущему консультанту Петрову еще рано быть руководителем группы.
И какой из методов оценки целесообразно применять в этом случае?

Извините за сумбурность :redface: , но готова ответить на возникающие у вас по ходу вопросы.
Спасибо!

Возможно сами сотрудники могут многое рассказать по этому вопросу ...

Начните с построения модели компетенций (если у вас ее нет). Добавьте соответсвующую секцию в должностные инструкции (полагаю, что они у вас имеются).

При этом особое внимание уделите описанию оценочной шкалы (уровней) для каждой компетенции. Понимание, что стоит за каждым уровнем важно для моделии вообще, но тем более это важно, когда от этого зависит карьерный рост.

Далее, условия по переходу по уровням лестницы можно разделить на 3 части:
1. Требования по компетенциям
2. Требования по эффективности (результатам) работы
3. Другие условия

Требования по компетенциям вытекакают из соответствующей секции должностной инструкции, при этом если вы будете использовать какое-то ПО, то удобно визуально отображать результаты 2 сравнений:
- «Наложение» профиля компетенций текущей должности и желаемой должности. Сотруднику видно, что нужно знать/уметь на новой должности по сравнению с текущей
- «Наложение» профиля компетенций желаемой должности и результатов последней оценки по этим компетенциям. Тут сотрудник видит, какие компетенции ему необходимо развивать, чтобы занять желаемую должность.

Касательно метода оценки, ИМХО, для таких целей лучше весго подойдет 180, то есть сотрудник и менеджер. Мнение коллег, если они знаю, что эта оценка влияет на карьерный рост, может быть «неискренним», при чем как в ту, так и в другую сторону. Но, повторюсь, это ИМХО.

Требования по эффективности – зависят от того, что у вас в компании работает по управлению и оценке эффективности. В любом случае, нужно по возможности сделать эти требования как можно более четкими. Выполнение месячных планов – в течении какого срока; положительные отзывы клиентов – сколько?

Другие требования – это специфика вашей компании. Например может быть требование по количеству лет, проработанных в этой компании и т.д.

Еще несколько моментов:
- Требования должны быть маскимально понятны для сотрудников, в разрезе того, как их выполнить
- Возможны ситуации, когда сотрудник подходит по своим качествам, но предоставить ему повышение нет возможности. Например, в вашем примере «относительно легко» можно дать сотруднику ведущего консультанта, поскольку это скорее профессиональный уровень. Но для того чтобы дать «руководителя группы (отдела)», этот отдел нужно иметь, то есть должна быть открытая вакансия. А ждать ее можно долго. Объясните это сразу свои сотрудникам, иначе рискуете получить конфликт «меня обманули» и потерять ценного кадра.
- Не исключайте человеческий фактор из принятия решения. Иногда сотрудник формально подходит для повышения, но по каким-либо причинам руководитель может быть против (отношение коллектива, слабоописываемые личные качества, да и просто интуиция менеджера). То есть сотрудники должны понимать, что окончательное решение все равно принимает руководитель.

Вообщем похвальная инициатива, но ее успех также зависит от зрелости вашей компании в целом, от многих сопутствующих областей...

Будут еще мысли - напишу :wink: Но и вы, если не секрет, пишите о результатах, интересно!

спасибо за комментарии и идеи!

с моделью компетенций вроде как определились. со шкалой - тоже. сложнее со знаниями, навыками, результатами... Включать в оценку конкретные результаты не получается, потому что их просто нет. Это проект, и сотрудник работает там как один из членов проектной команды. проекты длятся по пол-года, году... результат - вовремя закрытая фаза проекта, над которой работает команда....

еще есть трудности в оценке знаний и навыков. каждый сотрудник работает на разных проектах, где требуются знания разных аспектов внедряемой системы, как стандартизировать оценку знаний, т.е. профессиональных компетенций?
пробовали собирать отзывы руководителей проектов, но в этом тоже есть субъективизм. если проверять знания с помощью тестов, то кто то же должен их составлять, эксперт в этой области? причем, для разных уровней должностей они должны быть разными, а еще к тому же для каждой аттестации они должны быть разными.

вообще-то главная проблема, конечно, в неготовности и отсутствии должной поддержки со стороны руководства - они долны выделять экспертов для поддержки HR в проведении аттестации, для професииональной экпертизы аттестуемых, или хотя бы подготовки тестов..
а как в считаете, viking24, какой наиболее эффективный способ оценки технических знаний и навыков: тестирование или оценка эксперта в данной области, проводимая в форме интервью?

Ну вообщем-то модель компетенций и должна включать в себя знания и навыки... Вы точно с ней определились? :wink:
Будем считать, что вы неправильно выразились... :wink: Что значит "нет результатов"? И как же вы без результатов доросли до 300 человек :cool: В любом случае у каждого сотрудника есть определенные задачи в проекте, которые он успешно или не успешно исполняет. Другой вопрос, что сейчас вы не можете измерять эти результаты, но это не значит что их нет.
Ну тогда у вас 2 варианта:
1. Написать процедуру на лист А4, в которой будет говориться, что общий план продвижения по карьерной лестнице вот такой-то, и решение принимается руководителем на основании навыков и результатов работы. Вообщем задекларировать намерение, прописать общие основные моменты, а со временем совершенствовать эту процедуру. Естественно будут недочеты, но зато можно сделать быстро и персонал будет видеть, что руководство об этом думает

2. Сначала внедрить (привести в порядок) поочередно систему оценки компетенций, оценик результатов и т.д. А потом уже на их базе строить карьерные планы.
Оценка эксперта, конечно, но результат должен быть не в виде "мужик шарит / мужик не шарит", а структурирован, например, по тем же компетенциям. Это позволит использовать результаты оценки для развития.

Не заморачивайтесь с тестами для оценки внутреннего персонала. Они очень быстро устареют (в частности, после того как пару человек их пройдут, вопросы станут известны всем остальным :wink: ), а ресурсов на постоянное обновление вам никто не даст.

Тесты можно использовать при рекрутменте и для определенных IT специальностей, где можно поставить четкий однозначный вопрос.

в данном случае, я имела ввиду компетенции только личные и деловые качества, потому что, пока по поводу знаний и навыков технических есть вопросы
наверное, неправильно выразилась :redface: действительно, измерять результаты очень сложно, потому что они "завуалированы" в общем результате, а результат - это законченный этап проекта, каждой из которых может длиться месяцами.
спасибо большое за советы!
сейчас в процессе обдумывания и написания плана действий, буду благодарна за возможность обращаться за уточнением некоторых возникающих в процессе вопросов!

Найдите книгу "Управленческое консультирование" Милана Кубра, там отдельная глава посвящена карьере консультанта , а заодно хорошо прописаны : 5 фаз консультирования, навыки консультанта по уровням, особенности отбора консультантов, модель отчета консультанта и приведены различия консультирования в зависимости от сферы применения. Как бонус - очень обширная библиография по управленческому консультированию. (оригинальное название -Management Consulting. A gulde to the profession. ) в эл. виде у меня к сожалению нет :dont know:

спасибо за информацию по книге!

Развитие персонала
 

Во-первых, необходимо чётко разделить (и никогда не смешивать!) оценку профессиональных знаний и оценку/аттестацию деловых и личностных качеств работника, т.е. т.н. оценку по компетенциям. Это-типичная и, к сожалению, часто повторяющаяся ошибка и управленцев, и эйчаров.
Профзнания проверяются аттестационными комиссиями на базе или соответствующих ведомственных, или корпоративных квалификационных справочников; иногда даже это- экзаменационные билеты, задачи. Там вопросы и техники, и технологии, и экономики, и менеджмента/маркетинга.
А оценку личностных и деловых компетенций лучше проводить по методике 360 градусов.
При наличии программного продукта оценки будут именно "360", а не "180", т.к. ПО обеспечивает практически полную анонимность ответов (ответы будут искренними, объективными). И результаты такой аттестации будут конфиденциальны, т.е. доступны только тем, кто решает задачи развития/продвижения/обучения работника (непосредственный руководитель, HR-менеджер).
Но для этого необходимо иметь профессионально разработанный базовый перечень компетенций и оценочные/балльные характеристики каждой, который можно адаптировать под задачи и профессии компании.
Профаттестацию организовать по силам любому предприятию без привлечения сторонних консультантов.
Аттестацию "360" можно проводить только при наличии апробированной автоматизированной системы. Иначе результаты будут некорректными и недостоверными. Будут дискредитированы и методика, и специалисты. Ошибки здесь недопустимы.
Кстати, такие системы обычно позволяют не только проводить повторные (через полгода/год) аттестации, но и выдавать сравнительные графики типа "было-стало", что показывает динамику изменений не только общей оценки специалиста, но и по каждой компетенции отдельно.
Если есть вопросы - пишите в личку.

Re: Развитие персонала
 

Вы бы хоть "ИМХО" ставили, чесслово :wink:
То есть профессиональные навыки/знания - это, по вашему, не компетенции? Это с чего вы такое взяли? :dont know:
"Типичная и, к сожалению, часто повторяющаяся ошибка эйчаров и управленцев" (с) - это безапеляионно утверждать, что надо делать "вот так и вот так", не вникаю в специфику ситуации.

Есть различные категории компетенций (в том числе и профессиональные, хотя вы их почему то решили исключить) и есть различные способы их оценки, которые должны выбираться в зависимости от специфики организации и ее бизнес процессов.

Например, иногда для оценки профессиональных компетенций лучше применить 360 среди сотрудников одинаковой специализации, участвующих некоторое время в одном проекте.

А иногда 360 будет плохо подходить и для оценки личностных компетенций - например, для оценки комивояжеров, которые и с менеджером свои пересекаются крайне редко, а уж друг с другом тем более.

Вообщем, в любом случае нужно исходить от ситуации.
При чем тут анонимность? Идея в том, что если опрашиваемый будет знать, что его ответы влияют на продвижение коллеги по служебной лестнице, но это может сильно повлиять на объективность. И анонимность тут не при чем. Вот мы с вами друзья-товарищи, так неужели я для того чтобы друг получил зарпату больше не поставлю ему хорошие оценки :wink:

Но опять же это не догма, нужно смотреть по ситуации.
Ну с этим тяжело спорить :)
По силам - это да, только вот обычно сотрудники, которые могут выступить экспертами, заняты по самое не могу и выделять их кадровой службе не спешат. Более того, автор темы работает в IT, а там развивается все настолько быстро, что все процедуры, тесты и справочники устаревают очень быстро и превращаются в бесполезную мукулатуру.
Это да, хотя недавно высказывался товарищ, которому для всего этого хватало экселя :wink: Видимо кроме экселя в распоряжении был еще батальон операторов :cool:

Обучение и развитие персонала
 

viking24! Прежде чем ввязываться в дебаты, неплохо бы поприменять свои знания на практике. И не заставлять объяснять в рамках форума, почему нужна анонимность оценщиков при анкетировании.
Да и получше ознакомиться с методикой круговой аттестации, изложенной в многочисленных публикациях, в т.ч. и на этом сайте.
И негоже на форуме выступать с критикой по вопросам, Вам знакомым только по книжкам и семинарам.
Любой грамотный управленец знает, что квалификационные экзамены на знания и умение не проводятся методом тестирования. И слово "компетенции" практики здесь не применяют.
Последую рекомендации Карнеги: "Лучший способ победить в споре - избежать его."

Re: Обучение и развитие персонала
 

"Ты нервничаешь, значит ты не прав" (с) :wink:
Как-то не заметил, чтобы я вас заставлял что-то делать :dont know:
Тем более объяснять о необходимости анонимности :cool:
"Не в ней дело" и "не нужна" - разные понятия.
Учитывая, что детей мы с вами не крестили, и информации обо мне у вас, мягко говоря, маловато, спишем это замечание на ваше нервное состояние...
Опять же, не хватает слов "обычно", "в моей практике", "насколько я знаю" :wink:

Но видимо, вам приятнее в мире догм :dont know: Не нужно, например, задумываться чем, в общем случае, отличают личностные компетенции от профессиональных...
Добавьте еще "когда кончились аргументы." и это будет полностью соответствовать истине :lol:

Re: Как прописать лестницу роста сотрудника и проводить оценку?
 

Для начала, рекомендую определиться с критериями.
- Вы можете использовать предложенную Вами схему (опыт+профессиональные знания+личностные качества, или, другими словами, компетенции).
- Другой подход - ключевые показатели эффективности + компетенции.

Естественно, для разных должностей и опыт, и профессиональные знания, и личностные качества долны быть разными.
Для вертикально расположенных должностей важно, чтобы требования проистекали друг от друга, когда компетенция для более высокостоящей должности является логическим продолжением компетенции для нижестоящей должности.
Тогда сотрудник понимает, как ему расти.

Если у Вас есть критерии, Вы можете присвоить каждому критерию вес, согласно приоритетам и специфике деятельности компании. Например, опыт 30%, знания 40%, компетенции 30%.
Остается корректно оценить каждый критерий.
Если до этого опыта проведения оценки не было, и требуется универсальный, понятный и относительно недорогой инструментарий, рекомендую использовать метод "360 Градусов".

А почему бы вместо слова компетенции не использовать "должностные обязанности"?

Как по мне это разные вещи. Должностные обязаннасти - это ЧТО должно быть сделано. Компетенции - КАК. ИМХО, конечно :lol:

Потому, что далеко не всегда это имеет одинаковый смысл

Должностные обязанности - это ЧТО должно быть сделано

КАК это должно быть сделано - это технологическая карта, технологическая инструкция, в общем технология выполнения.

А компетенция - это личное качество человека, наличие (отсутствие)которой дает (не дает) ему возможность выполнить поставленную задачу.

Точно также ИМХО. :wink:

Ооооо моя любимая тема :)
Т.е. по вашему, компетенция это исключительно личное качество?
Тут я буду спорить. :D
я бы сказал так:
Атрибуты личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей должности, и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение. Компетенции объединяют способности и мотивацию работника, а также определяют его производственное поведение. опять же ИМХО :D

Вот ещё несколько определений:
измерения, например, кластеры поведения, которые конкретны, наблюдаемы и оцениваемы во время проведения центров оценки ”. (V. Dulewicz 1989)
“базовая характеристика человека, которой может быть мотив, черта личности, навык, аспект я-образа, социальная роль или знания …”. (Boyatzis 1982)
“Ряд схем или моделей поведения, которые нужны работнику для того, чтобы выполнить задачи или функции на должном уровне ” (C.Woodruffe1992)

Личное качество может быть элементом компетенции, иногда даже компетенцией, но как по мне, понятие компетенция намного шире, и не сводится только к конкретному качеству.

А зачем спорить если Вы проговорили тоже самое другими словами? :wink:

Но при этом (для затравки беседы):
1. Компетенция таки личное качество
2. Да они должны быть измеримы и должны быть измерены.
3. То что они (компетенции) определяют поведение - тоже факт, но это не меняет той сути, что компетенции - это таки личные качества, которые влияют на что-то, что находится вне их (в данном случае на производественное поведение)

Давайте тогда определимся, что такое личное качество, если можно, то с примерами :D

Ридте буки, там много дифферентных мыслей нарайтэно. И иногда очень юзфульные мысли там встречаются!

Определяемся сразу на примерах если Вы не против:
Личностное качество: Харизматичность
Описание (первое, что в оголову сейчас приходит): качество позволяющее влиять на поведение других людей с целью повышения их эффективности на работе.
5 - круто может
4 - почти круто может
3 - иногда получается
2 - практически незаметно
1 - замечен не был

Вот краткое (немного стебное) описание компетенции...
Ну а оценивать их уже другое дело и отдельный разговор.

Вы не поверите, но здесь можно и по-русски, я проверил - понимают.

Это вы по поводу "компетенции"?

Я бы сказал так: Харизматичность - обладание харизмой. Хари́зма ( греч. χάρισμα , «милость», «божественный дар», «благодать») — в современном широком словоупотреблении обозначает неопределяемые точно некие исключительные свойства, которыми наделён лидер в представлении своих сторонников, почитателей. Присуща пророкам, царям, политикам, полководцам, руководителям и т. п. Обычно под харизмой понимают эмоционально-психические способности человека, благодаря которым его оценивают как одарённого особыми качествами и способного оказывать эффективное влияние на других. (википедия).
Т.е. получается, что харизма, это наделение человека особыми качествами. Т.о. Качество - это набор качеств :roll:
Вобщем неудачный пример с харизматичностью.

Давайте возьмём мой пример. Качество - вежливость. Вежливость может входить в индикаторы компетенций: коммуникабельность, оказание влияния. Т.о. качество - не всегда равно компетенции. Компетенция, опять же ИМХО :lol: , обычно шире.

ЗЫ об оценке мы пока не говорим.. :)

Это я по поводу:

"Ридте буки, там много дифферентных мыслей нарайтэно. И иногда очень юзфульные мысли там встречаются!"

Объясните тупому, в чем принципиальное отличие "компетенции" от "ридте буки"?

Можно вместо слова "драйвер" тоже использовать или определение, или синоним (если подобрать). Но все же чаще говорят "драйвер", а не "ну, такая, короче, штукенция, без которой принтер не работает".

1. "Компетенция" - международное слово, а таких слов, как "ридте" и "буки" в русском языке нет
2. "Компетенция" - одно слово, "ридте буки" два (и то спорно - слова ли?)
3. По семантике:
КОМПЕТЕНЦИЯ (от лат. competo - добиваюсь; соответствую - подхожу),1) круг полномочий, предоставленных законом, уставом или иным актом конкретному органу или должностному лицу.2) Знания, опыт в той или иной области. (БЭС)
РИДТЕ БУКИ как-то не встречалось))))

Ну, впрочем, да...
вместо "карта" можно говорить "мапа", вместо "вертолiт" - "гелiкоптер"...
В русском тоже можно много примеров привести.
И нет здесь ничего необычного, что это я, в самом деле...

Гвинтокрил!!! :lol:

Дело не в "тупом", а в том, что мой пост изначально не был привязан к обсуждению компетенций.

Я предлагал Вашу фразу:
"Ридте буки, там много дифферентных мыслей нарайтэно. И иногда очень юзфульные мысли там встречаются!"

Написать по-русски и дальше общаться на русском языке, потом мучто Ваша фраза по-русски выглядит другим образом, хотя зная английский ееконечно тоже можно прочитать и даже попытаться понять чего в ней там нарайтено.

То есть "ридте буки" режет Ваш слух, а "компетенция" - нет? :)
Почитайте Цветаеву досуге - вам должно понравиться :lol:

Я отношу это к профессиональной деформации (своей в первую очередь), т.к. вся информация по УЧР изначально пришла к нам с запада (как и во многих других "новых" сферах работы) и как правило не имеет грамотного перевода или аналогичных слов в русском и украинском языках.

Уважаемый Finder, Вы влезли в чужой терминологический спор, а теперь ещё и хамите, нехорошо :noh:
Вы, кстати, тоже небось принтер принтером называете? А? :wink:

Для psy2:

Я согласен с Вами и википедия действительно может дать много интересной информации, но я по жизни практик и на практике мне не приходилось ни разу закапываться настолько глубоко.
Как правило исходя из потребностей компании я выписываю необходимые "правила игры" в том числе и по оценке персонала, куда входит и оценка личностных качеств в том числе.

Да, я их со временем стал ассоциировать между собой (личностное качество и компетенцию, не применяя это к остальным значениям слова в части компетентности и сфер ответственности).

Кстати принтер прикольнее звучал бы по-русски как "печаталка" :lol:

Хамлю я только в реальной жизни, находясь на расстоянии вытянутой ноги :) А в интернете я общаюсь.
А по поводу драйвера и принтера - это устоявшиеся понятия, для которых нет аналогов в руском языке. Ну или, скажем, нельзя описать то, что обозначают эти слова фразой, состоящей из двух слов. :dont know:
Бывают и исключения, конечно, например to search something in the Internet => to google something. Но такие популярные, и не вызывающие отторжения, новые слова в словаре можно пересчитать по пальцам...

По странному стечению обстоятельств, я тоже практик, и для того, чтобы создавать качественные модели компетенций, а потом внедрять их, мне необходимо было разобраться в сути вопроса. Качественно донести до сотрудников, что такое компетенции без глубинного понимания, что это такое мне не представляется возможным. Матчасть нужно знать :wink:

В моём понимании термин "компетенция" также относится к таким словам :wink: