Как оценить эффективность руководителя "рутинного" отдела
 

Добрый день, уважаемые участники HR-лиги! Вопрос оценки эффективности персонала в последнее время очень актуален в нашей компании. Точнее, он всегда был актуальным (наверное, как и в других компаниях), но сейчас - просто "у всех на устах". Столкнулись с вот каким вопросом: тогда как "продажников" и "производственников" есть возможность оценить обьективно (есть конкретные показатели), то не знаем, какие показатили можно вывести для, например, начальника Секретариата компании. По большом счету, он занимается постоянным процесом организации либо встреч либо совещаний. Всегда всё ровно и одинаково. Как оценить, что человек сделала больше и соответсвенно - наградить?
Предполагается, ввести для всех сотрудников такую систему оплаты труда, что премирование будет происходить за конкретные выдающие результаты. А тут не знаешь, какую планку вывести. Он говорит: "Я всегда делаю свою работу качественно и лучше её делать просто будет показуха, а не работа".
Может у кого-то из вас был опыт оценки эффективности такого рода сотрудников? Буду очень благодарна за ваши мысли и ответы.

Добрый день, уважаемая Квітка!

Кое-какой, хотя и не совсем такой, опыт имеется, и некоторые мысли по поводу возникают.
Изложу, может будет полезно.

Вы пишете Полагаю, тут нужно разобраться повнимательнее.

Что значит "больше"? Больше чего, или по сравнению с чем?
Больше, чем в прошлом месяце? Больше, чем в плане? Больше, чем другой сотрудник, который делает "меньше"?
Дайте свой ответ.

Можно предположить, поскольку речь идет о эффективности и награде, что "больше или меньше" - это больше, или меньше полезного для предприятия.
<В этом месте мне вспомнилась детская задачка на оценку персонала
http://hrliga.com/phpBB2/viewtopic.php?t=5370 , за которую я взялся случайно от скуки, но как ни странно, в данном случае она может быть иллюстративна :lol: >

Так вот. Для многих работ к этому "больше" нужно относиться очень осторожно. Возьмем, к примеру, топ-менеджера. Нет, лучше просто менеджера, а то на слово "топ" иногда возникает нездоровый ажиотаж :lol:

Предположим, один менеджер постоянно работает, работает "больше", много бегает, затевает кучу разных мероприятий, новшеств, затыкает разные дыры, а другой - вроде ничего не делает... Но план дают одинаковый... Или второй дает даже больше, при меньших затратах...
И если первый на пару дней отлучается, сразу все на его участке лихорадит и рушится (естественно, ведь многое держится на его постоянной суете), а отсутствие второго пару дней можно даже не заметить (ведь он и так вроде ничего не делает :? ) - зато все так же хорошо работает, как и без него...

Кто из них на самом деле делает "больше", и заслуживает награды?
С точки зрения пользы для фирмы, какого качества менеджера Вам бы хотелось иметь "больше"?

Есть и еще мысли, но пока закончу, а то появилось такое чувство, что на одно сообщение достаточно... :wink:

Специфика данной должности подразумевает соответствие некоторых (чаще внутренних) бизнес процессов некоторым принятым в компании стандартам. Возможно эти стандарты измеримы численно, но чаще скорее нет, либо измерять их дело больно хлопотное. Но в любом случае эти стандарты существуют.

Вот от них и стоит плясать.

Я бы в этой ситуации сделал следующее:

Во-первых выделяем зоны ответственности (бизнес процессы), за выполнение которых отвечает ваш менеджер. Это не сложно, думаю, у вас это все есть.

По каждому из этих процессов вводим показатели эффективности (все те же KPI). Какие-то из них можно будет измерять, какие-то нет, но они ведь необязательно должны измеряться в рублях или штуках, можно вводить и собственную оценочную шкалу, даже несмотря на то, что она не будет такой объективной.

Тяжело приводить примеры не зная вашей области, но если немного пофонтанировать:
- Своевременность информирования о встречах
- Оперативность передачи корреспонденции
вообщем вам виднее, но в любом случае эти показатели можно выделить.

Далее сбор показателей, которые, как мы заметили, тяжело измерять количественно.
Насколько я понимаю Секритариат обслуживает множество других подразделений и их руководителей. В такой ситуации, я бы предложил нечто общее между сбором данных по KPI и 180 опросом. То есть коллеги и/или руководитель (вообщем те, кого обслуживает ваш Секритариат) выставляют свои оценки по тем показателям, которые мы определили.

Часть показателей могут выставляться подчиненными вашего менеджера (в основном характеризующие внутренние процессы отдела).

Эти данные полезны как для оценки работы сотрудника, так и для получения им обратной связи, о том на что, возможно, необходимо обратить внимание и улучшить.

Кроме того, насколько я понял, ваш товарищ не большой любитель нововведений (что неудивительно на такой должности :wink: ). Однако я бы постарался аккуратно ввести в его Performance документ секцию о тех инициативах и мероприятиях, которые он провел, для совершенствования и улучшения работы своего подразделения. Конечно здесь стоит учитывать факт того, какие цели и задачи глобально ставит перед ним руководство и ставит ли вообще. Но даже если нет, то вводные для таких улучшений могут быть получены из результатов оценки KPI.

Вообщем в любом случае управлять и оценивать эффективность на таких должностях нужно и возможно...

Уважаемые viking24 и oag!
Большое спасибо за ваши ответы :bravo: .
Решила несколько уточнить предмет разговора:).
Специфика должности такова, что начальник Секретариата, как и его подчинённые, делают, образно говоря, 1000 дел. Даже если это и не входит в их служебные обязаности (согласно должностной инструкции). Например, одным из нововедденний у нас есть особая форма утверджения договоров (чтобы подписать договор необходимо утвердить его в нескольких специалистов). Так вот, такого рода новведжения спокойно "спихают" на этот отдел. По правде говоря, заниматься этим никто и не может (или это я себя так утешаю :roll: ).
Касательно ваших примеров, viking24 (вы кстати, правильно их подметили):
- Своевременность информирования о встречах
- Оперативность передачи корреспонденции
Все эти процесы действительно есть и прописанны. И всегда выполняются если не безукоризненно, то придратся нет к чему: вовремя, аккуратно, без лишних эмоций. Если уровень одинаков, за что премировать? И в отсутствие начальника - отдел работоспособный, как и в его присутствии. Вся соль в том, что по других отделах можно придумать новые задания (досигаемые), что-то в роде "быстрее" и "лучше", а тут возможны критерии "сделано/не сделано".
Касательно инноваций. Я бы сказала, напротив, этот сотрудник достаточно инициативен. Например, он по-хозяйски подошёл к своей работе и предложил несколько класных идей по оптимизации процеса издержек на канцтовары, периодические издания, передачу кореспонденции. По некоторым статьям издержки сократились в 2 раза. Но начальник Секретариата такую оптимизацию считает своими прямими обязаностями.
И, ответ на вопрос oag касательно "больше": Для этого сотрудника "больше" означает, больше, нежели от него требуется согласно должностной инструкции.
Я, лично, симпатизирую этому сотруднику, поскольку считаю, что на таких лояльных проффесионалах многое держиться. Поэтому хотелось правильно их мотивировать, согласно принёсенной пользы предприятию.

Квітка, я аттестационную форму разделила на такие части:
1. результаты работы (по целям)
2. рабочие процессы
3. знания, навыки
4. инициативы, доп. обязанности

для каждой должносты 100 баллов разбивается на эти 4 категории соответственно важности: например, для продажников это может быть
1. рез - 65%
2. проц - 20%
3. нав/зн - 5%
4. иниц/доп. - 10%
а для бухгалтера:
1. рез - 7%
2. проц - 70%
3. нав/зн - 18%
4. иниц/доп. - 5%

Оценить эффективность работы руководителя невозможно по природе его деятельности: управление людьми.
Можно строить разные схемы, иллюстрировать ими отчеты, создавать видимость такой оценки, но если вы хотите реально оценить эффективность, то лучше оценивать по эффективности работы отдела, которым он руководит. Это и будет некоторое (но не полное) отражение его эффективности. Неполное, потому что отдел может работать лучше или хуже в зависимости от многих фаторов, иногда вопреки усилиям или бездеятельности руководителя...

Большое всем спасибо за ответы! Оссобенно RedAngel за предложение по аттестационной форме.
Если у кого-то есть ещё идеи, буду очень благодарна!

Начните с построения профиля компетенций должности. Потом проведите оценку по компетенциям. Дополнительно можно разработать KPIs и провести оценку. Это называется комплексная оценка: не только ЧЕГО достиг человек, но и КАК он это сделал, и ЧТО ему нужно сделать, чтобы быть более эффективным.

Спасибо, psy2!
Возможно, у вас есть информация о профиле компетенции такой должности? У нас прописаны большинство профилей, а до этой руки не дошли :dont know: . Возможно, по этому и есть опредилённые трудности с оценкой эффективности...

По моему стойкому убеждению модель компетенций необходимо прописывать для конкретной должности в конкретной компании. Использование моделей других компаний по определению ущербно, потому что ведёт к снижению надёжности оценки.