Помогите, пожалуйста, сделать контрольную работу по управлению персоналом
 

Я учусь в университете, у меня в этом семестре управление персоналом. в качестве контрольной работы дали рассмотреть ситуацию. пожалуйста, помоги мне в ней разобраться, я ничего не понимаю, у нас это предмет для общего развития и мне бы не хотелось из-за него не допуститься к сессии. Пожалуйста. очень прошу, помогите. на вас единственная надежда.

Ситуация «Заговор молчания»

Компания CROKUS ING . За полтора года своего существования успела прочно стать на ноги и даже приобрести определённый вес на рынке программных решений. По мере становления компании и увеличения её оборота возникла необходимость в расширении штата, а через некоторое время -и в создании новых структурных подразделений. Никому в голову не приходило, что работу нового отдела придётся налаживать с таким трудом.
Во главе лучший
Управлять одним из вновь созданных подразделений был назначен Евгений Стрельцов специалист, работавший в компании с момента её основания. Он знал все тонкости своего дела, специфику бизнеса компании, знал и генерального директора - достаточно давно, чтобы тот мог ему доверять. Доверием Стрельцов, действительно, оказался не обделён: создание отдела с нуля - не такое уж частое событие, и организацию этого мероприятия поручили только лучшим. Менеджер без промедлений принялся за реализацию планов руководства.
Утверждённая организационно-штатная структура предусматривала пять должностей разработчиков. Трёх человек Стрельцов нашёл «на рынке», а ещё двух перевёл из других подразделений, которые только что завершили работу над долгосрочными проектами и поэтому были не слишком загружены. Руководители отпускали своих подчинённых неохотно, но противиться воле директора не стали. Сами сотрудники тоже были не в восторге от перевода: из слаженного дружного коллектива, в котором у них было надёжное положение, они должны были уйти в неизвестность - тем более что заряженный энтузиазмом Евгений вовсе не выглядел человеком, способным делать послабления подчинённым и вникать в их личные нужды. Так или иначе, отдел был создан, работа организована, и теперь ожидались результаты. Они, однако, оказались не совсем такими, каких хотелось бы.
Желаемое и действительное
Отдел, возглавляемый Стрельцовым, специализировался на краткосрочных проектах. Сотрудники постоянно имели в активе несколько проектов, над которыми работали в течение дня. Задачи надлежало решать быстро и сразу получать следующее задание, которое делилось на составляющие, поровну распределяемые между коллегами завершив каждый свою часть, они собирали всё в единое решение. Такой метод работы, стал камнем преткновения. Уже в первые дни руководитель начал замечать, что работа идёт не такими темпами, как хотелось бы. И, несмотря на то, что генеральный директор вполне лояльно относился к задержкам результатов на один — два дня, Стрельцов считал такие недочёты недопустимыми. А послабления им делались отчасти потому, что подразделение было вновь созданным, руководитель не имел пока большого опыта. Тем не менее, у него было вполне обоснованное предчувствие, что долго так продолжаться не будет, и вскоре с подразделения начнут спрашивать по полной программе. Между тем отдел работал не только медленнее, чем было необходимо, но и не столь эффективно, как мог бы, становилось очевидно, что сотрудники используют не весь свой потенциал.
Цель работы
1. Проанализировать причины сложившейся ситуации.
2. Разработать систему мероприятий для исправления ситуации.
3. Написать аналитическую записку на имя руководителя от руководителя кадровой службы

ответ 1. причины
 

а) Руководитель. Недостаточный опыт господина Стрельцова. Очевидно, что только вступив в должность руководителя, ему надлежит сделать множество ошибок. Евгений Стрельцов ранее не работал на должности руководителя. Даже обладая хорошим знанием внутренних процессов, необходимо быть внутренне готовым, зрелым эмоционально, для того, чтобы успешно руководить другими людьми.

б) Персонал. Сразу два сотрудника в отделе (40% персонала), восприняли свой перевод без энтузиазма. Для успешного продвижения к цели, необходимо, чтобы люди хотели прийти к этой же цели. Заряжать желанием, человека находящегося в точке "ноль" гораздо легче, чем человека, испытывающего чувства со знаком "-". Кроме того, демотивированный с самого начала человек заряжает своих коллег. Сразу два молодых человека, лишенных недавнего "надежного положения", попавших в условия неизвестности.
Оставшиеся трое "новичков" должны найти свою форму вазимоотношений. "Притереться". Им необходимо некоторое время, чтобы построились взаимоотношения между ними.

в) Метод. Разделение задачи на составляющие и последующая сборка в готовое решение - метод, который таит в себе сразу несколько слабых сторон. Промедление любого из участников ведет к задержке сдачи всего проекта. Необходимо строгое регламентирование для "состыковывания" элементов в одно целое. Такое регламентирование, которое должно пройти через период опытной, но практической эксплуатации. Преимуществом данного метода является эфективное задействование ресурсов, в данной модели может не работать из-за отсутствия должным образом подготовленного специалиста по Project Management.

ответ 2. что делать?
 

1. Предложить руководителю режим "открытые двери" на ближайшие 2 месяца. Вдохновить его чаще приходить за советом, чтобы выработать у него достойный и адекватный стиль руководства. Пристальное внимание хотя бы на первые 2 недели, возможно станут очевидны наиболее грубые ошибки, которые можно будет "отредактировать" без проволочек.
Отследить личное участие руководителя в производственном процессе. Дать рекомендации по увеличению/уменьшению его роли в производстве.

2. Два варианта развития событий.

а) Порекомендовать руководителю отослать "бывалых" в их старые коллективы. Найти новых сотрудников для своего отдела. Ознакомить с принципами регистрации совместных усилий с помощью диаграммы Ганта. Всем коллективом пройти курс по основам Project Management. Руководителю пройти курс по созданию атмосферы в команде.

б) Если "бывалые" незаменимы сейчас в этом отделе. Мотивировать "бывалых" сотрудников. Предложить руководителю глубоко и внимательно выслушать каждого из них в течении 2-х или более часов. Дать ему полномочия повысить их роль. Порекомендовать руководителю предложить "бывалым" роль Проджект Менеджеров и подчинить им "новичков". Порекомендовать руководителю провести заседание 3-ки по стратегии развития отдела. Основная цель - неявная для "бывалых", но четко поставленная перед руководителем - дать "бывалым" ощущение их значимости. Далее проводить время с обоими этими сотрудниками, каждую неделю, около 2-х часов (заседание 3-ки). В таком ритме 4 недели, затем время общего собрания можно свести до 1 часа, отказавшись от решения вопросов во время совещания, решая лишь кто и к какому сроку возьмет на себя ответственность за тот или иной вопрос.
Если при приеме на работу "новеньким" были представлены "бывалые" как их коллеги, очень важно при нововведениях, не уменьшать роль новых сотрудников.

в) Метод. Метод заработает более эффективно при улучшении межличностных отношений в группе и по мере приобретения навыков Project Management хотя бы у троих людей в отделе.

2 kharchevskyi
 

kharchevskyi, вставлю свои модераторские 3 копейки :redface:
Вы бы уточнили через ЛС у ТС-а - актуальна ли тема ... может контрольная сдана давно, а Вы столько времени потратили ...
____________
ИМХО

кстати да
 

:reverie: упс...

ну ладно, служебку писать тогда не буду )))

Вы спросите у ТС по ЛС ... нужно ли еще?
Если ответ готов, то выкладывайте уже - информация лишней не бывает, может пригодится кому другому ...

Вы меня вовремя остановили
 

не успел написать служебку

ну так бог с ней
а если востребовано - ТС обьявится и спросит)))

Да ладно Вам, Ань!
Нехай будем решать контрольную:boast:
Думаю, судя по дате,она еще не сдана....
Аж самой стало интересно, читая ее....:redface:
Побудем немного студентами!:good::koo-koo:

я не против
решать kharchevskyi

я высказала свое предположение ... :reverie:
я бы, будучи на работе, не тратила бы, ИМХО, свое время на предоставление информации если она уже не востребована, берегу время ...