PDA

Просмотр полной версии : Рекомендательный рекрутинг: когда за друзей платят


gooroo
06.10.2008, 16:17
Работодатели, нуждающиеся в новых квалифицированных кадрах, обращаются за помощью к своим работникам с просьбой найти подходящих кандидатов среди друзей и родственников, пишет Колин Коттелл (Colin Cottell).

The Guardian (20 августа 2005)
Крупные работодатели привлекают сотрудников к поиску персонала среди друзей и родственников, таким образом, решая проблему найма квалифицированных специалистов. Явление само по себе не новое, однако, последние исследования говорят о значительном росте количества компаний, решающих проблему найма персонала, привлекая сотрудников к поиску талантов.

Опасения, что такой подход сведет “на нет” попытки увеличить разнородность штата (зачем привлекать в большинстве своем белых сотрудников к поиску соискателей, если известно, что даже профессиональные рекрутеры склонны нанимать людей по собственному образу и подобию?), уже рассеялись.

В результате даже многие крупные и политкорректные работодатели присоединились к общей тенденции.

Карли Гилпин (Carly Gilpin), менеджер по работе с клиентами Общенационального строительного общества в Хартфорде (Nationwide Building Society in Hertford), - один из современных «сержантов по вербовке». Мисс Гилпин, 21 год, в рамках программы «Люди как мы» («People Like Us») привела в компанию свою подругу и получила вознаграждение в размере 500 фунтов.

«Люди знают людей. Знают, какие они, смогут ли они влиться в коллектив», - говорит она. «Моя подруга энергична. Все в нашей компании дружелюбны и энергичны. Да, за успешную рекомендацию у нас причитается вознаграждение, но если честно, мне просто нравится работать в этой компании, и я решила, что моей подруге тоже понравится».

По данным исследования по найму и мотивации сотрудников, подготовленного Дипломированным институтом персонала и кадрового развития (Chartered Institute of Personnel and Development's 2004) в 2004 году более 8 из 10 работодателей испытывают трудности с наймом, и 38% работодателей в Великобритании использовали рекомендательный рекрутинг как инструмент подбора персонала. Рост этого показателя составил 4% по сравнению с предыдущим годом.

Общенациональное строительное общество, онлайн-магазин Amazon, компании Sainsbury's, Vodafone, Bupa и Asda - только некоторые из растущего числа работодателей, использующих такого рода программы. В благотворительном и некоммерческом секторах, по данным Дипломированного института персонала и кадрового развития, количество таких компаний выросло шестикратно и составляет примерно одну к пяти.

«Теперь мы все хэдхантеры. Мы пытаемся привлечь людей на всех уровнях, чтобы отыскать таланты», - говорит Филипп Хорн (Philip Horn), глава HR-департамента в Asda Wal-Mart, компании, где рекомендательный рекрутинг является ключевым инструментом для закрытия 40 000 новых вакансий, ежегодно открывающихся в сети супермаркетов.

Рекомендательный рекрутинг имеет несколько достоинств по сравнению с традиционными способами поиска персонала, говорит Джейми Барбер (Jamie Barber), консультант, работающий с Recruitmax. «Затраты могут быть удивительно низкими, особенно по сравнению с расходами на поиск и подбор персонала и рекламными расходами».

«И оплата производится, только когда подходящий кандидат уже принят на борт».

Мистер Хорн соглашается с тем, что затраты являются основным преимуществом. «Рекрутинг – чрезмерно дорогой процесс», - говорит он. Тогда как «такие рекомендательные схемы – практически бесплатны и оказываются безусловно дешевле, чем публикация рекламы в газете».

Однако, по результатам исследования, опубликованного в сентябре 2004 года Службой по данным о доходах (Income Data Services), консультантами по компенсациям, оценившими рекомендательные схемы 14 компаний, низкие затраты – лишь одно из преимуществ.

Как говорится в их отчете, рекомендованные кем-то соискатели, как правило, оказываются профессионалами более высокого уровня по сравнению с сотрудниками, привлеченными через рекламу. «Это сокращает время, затраченное на подбор за счет проведения меньшего количества интервью для закрытия вакансии».

Кроме того, такие «неслучайные» соискатели обладают более реалистичными ожиданиями насчет того, какой будет работа в компании, и с большей вероятностью могут влиться в коллектив.

Также важным преимуществом является культурная восприимчивость, соглашается Джон Райтхаус (John Wrighthouse), глава отдела тренингов и развития Общенационального строительного общества. «Если человеку нравится работать в компании, вероятнее всего и его друзьям и родственникам, которым присуща схожая система ценностей, тоже понравится», - говорит он.

«Люди как мы», поясняет он, это способ поощрения сотрудников, которые привлекли людей, которые, как говорится в результатах исследования, скорее всего, останутся работать в компании. По его словам, это способствует снижению ежегодной ротации персонала почти до 10%; по сравнению, например, с 16% в банковском секторе.

Мистера Райтхауса рассказывает, что с момента запуска рекомендательной схемы в феврале 2004 года сотрудниками компании были рекомендованы более 400 кандидатов. В результате 68 человек были приняты на работу. И так как это обходится намного дешевле, чем традиционные способы рекрутинга, мистер Райтхаус считает, что такая схема уже сэкономила компании 190 000 фунтов.

Немаловажно, по его словам, и то, что «мы выигрываем от того, что сотрудники получают удовлетворение от работы и лояльны компании».

Другие работодатели полагаются на свои рекомендательные схемы даже больше, чем Общенациональное строительное общество. К примеру, по информации Службы по данным о доходах, Cap Gemini закрывает около четверти своих вакансий с помощью рекомендаций сотрудников, а в отделе продаж Novartis Pharmaceuticals этот показатель достигает 30%.

Пит Мэй (Pete May), HR менеджер в Selfridges – еще один сторонник вовлечения сотрудников в процесс рекрутинга. Столкнувшись с необходимостью нанять 1000 сотрудников для магазина в Бирмингеме в тот момент, когда заново открывался Bull Ring, а значит, спрос на ритейл-персонал резко возрос, мистер Мэй открыто переложил ответственность на непосредственных руководителей, предложив финансовое вознаграждение в случае, если они достигнут поставленных целей. «Я сказал, что найм новых сотрудников – в их компетенции».

Но даже мистер Мэй был впечатлен результатами, когда менеджеры отдела скейтбордов и аксессуаров обратились с предложением работы к скейтбордистам в Армагеддон-парке Бирмингема.

«В результате их инициативы, - говорит мистер Мэй, - мы приняли на работу пять человек. Если бы мы не дали непосредственным руководителям право участвовать в рекрутинге, мы, вероятнее всего, не смогли бы привлечь новых сотрудников».

Не только компания выигрывает от таких методов, считает мистер Хорн из компании Asda. «Многие сотрудники получают удовольствие, когда видят, что привлеченный ими человек влился в коллектив и продолжает успешно работать на протяжении длительного времени. И привлеченный человек благодарен Вам. Люди, которым Вы помогли, не подведут».

Мистер Барбер полагает, что такие схемы могут ограничить приток свежей крови и подавлять свежие идеи, потому что сотрудники склонны выбирать людей по собственному образу и подобию.

Это может также идти вразрез с политикой равных возможностей и уменьшить разнородность. Мистер Райтхаус подтверждает, что дискриминация «была большим опасением для нас». Поэтому, рассказывает он, перед запуском «Люди как мы» они консультировались с Комиссией по равным возможностям (Equal Opportunities Commission).

На сегодняшний день результаты многообещающие. «Состав персонала не отличается от прежнего, привлеченного через традиционную рекламу ни по национальным, ни по возрастным характеристикам».

Работодатели приводят доводы в пользу того, что их рекомендательные схемы и приверженность справедливости и разнородности персонала не противоречат друг другу.

«Этот метод рекрутинга позволяет обойти стороной только необходимость обращения к агентствам, но не какие-либо другие этапы процесса», - говорит Вики Твибелл (Vicky Twibell), HR менеджер в Baker McKenzie, крупной юридической компании, где в рамках рекомендательной схемы сотрудникам выплачивают от 2000 до 5000 фунтов за успешную рекомендацию.

«Рекомендованный соискатель, как и любой другой, пришедший к нам традиционным путем, проходит через строгие рекрутинговые процедуры, для того чтобы мы могли убедиться в том, что он соответствует всем нашим требованиям, в том числе, нашей политике разнородности персонала».

Мистер Хорн допускает, что в этом может быть элемент «соответствия образу». Однако, он уверен в том, что сотрудники не фокусируются на определенном типе людей. «Люди в Asda общительные, дружелюбные, интересные, открытые для новых идей и перемен, может быть, даже немного чудаковатые», - говорит он.
Хотя в итоге он признает, что существует опасность, заключающаяся в том, что новые сотрудники, занимающие руководящие позиции, могут приводить своих друзей, но в тоже время уверен, что Asda не станет компанией клонов. «Единственный негативный момент - ситуация, когда сотрудник рекомендует кого-то, но человек не получает эту работу. Из-за этого могут возникать проблемы», - говорит он.

Другой недостаток рекомендательных схем связан с тем, что они подходят не для всех типов вакансий. Мистер Райтхаус отмечает, что «Люди как мы» хорошо работает для привлечения менеджеров по работе с клиентами, но для таких позиций как менеджер проектов или специалист по налогообложению, «для которых нужно забрасывать сеть намного дальше», они по-прежнему используют «традиционные методы», например, объявления в газетах.

Хотя это и не полноценное решение для всех рекрутинговых потребностей Общенационального строительного общества, мистер Райтхаус описывает подобные схемы как «безусловный успех».

Количество работодателей, выбирающих этот инструмент рекрутинга, растет, и многие сейчас готовы попробовать, как он работает.

Оригинал статьи (http://www.guardian.co.uk/money/2005/aug/20/workandcareers.jobsandmoney/url)

psy2
06.10.2008, 16:29
Есть такая статья, и что? :dont know:

kichkaev
06.10.2008, 16:48
Я, недавно, интервью делал с российским ресурсом FunkyJob - у них есть сервис один, в рамках которого они предлагают платить за рекомендованных на определенные позиции людей. Естественно, оговариваются условия, заключается договор. Кажется в Британии такая практика зародилась.

gooroo
10.10.2008, 16:19
Есть такая статья, и что? :dont know:
Она есть в англоязычном варианте, мы ее перевели. Делимся. Вот и все:).

gooroo
10.10.2008, 16:22
Я, недавно, интервью делал с российским ресурсом FunkyJob - у них есть сервис один, в рамках которого они предлагают платить за рекомендованных на определенные позиции людей. Естественно, оговариваются условия, заключается договор. Кажется в Британии такая практика зародилась.
Знаю такой ресурс.
Проект gooroo.ru на этом построен - не как сервис, а целиком рекомендательная сеть. Платят за удачную рекомендацию по 60 тысяч рублей некоторые компании, и в общем-то, работает.

_Inga_
23.10.2008, 21:11
У нас на фирме такое работает уже пару лет

seni0r
24.10.2008, 11:27
мы тоже успешно используем такую схему. Пока жалоб нет, полностью согласна с автором статьи, преимуществ масса.
Мало того, на данный момент в ИТ секторе существуют компании, которые платят бонус за привлечение кандидатов даже сторонним рекомендателям, т.е. не только своим сотрудникам.

lyubchic
24.10.2008, 12:00
Работала когда-то в аптечной сети, так мы использовали данный метод "на всю котушку" при поиске провизоров и фармацевтов, платили за каждого "друга" по 100 грн. Работало. Но не на 100%, причина - в стиле руководства учредителя. Не хотелось людям приглашать друзей в свой "дурдом".

EvgeNTA
29.10.2008, 12:41
Есть такая статья, и что? :dont know:Она есть в англоязычном варианте, мы ее перевели. Делимся. Вот и все:).
Нет, не всё :) Вы популяризируете новый стандарт услуг и взаимоотношений, создаете интерес к своему онлайн-сервису, планируя зарабытвать на этом деньги.
Вот теперь пожалуй всё :)